有这样一家传奇的企业。它在全球41个国家和地区拥有600多家卖场,年销售额超过970亿美元,是全美第二大、全球第七大零售商。
它虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年,销售额仅是对方的零头,但它的单店经营业绩却是沃尔玛的4倍,成为其最强劲的对手。
它在全球拥有7000多万名会员,作为一家“财富500强”的企业,它从来不在媒体上做广告,没有专门的媒体公关团队。
它就是Costco,一个让芒格最想带进棺材的企业,一个最受雷军推崇的企业。它能取得如此巨大的成功,背后是遵循了怎样的商业法则?
法则一
为了低价,甚至可以不盈利
Costco创始人之一詹姆斯辛内格曾说:自己在零售业摸爬滚打几十年,看到太多沉沉浮浮,许多像希尔斯(Sears)那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀,就是没有抵制住加价的诱惑。
Costco不但抵制住加价的诱惑,甚至价格低到不盈利。Costco将商品的毛利率控制在了10%左右,而一般超市的综合毛利润都在15%-25%之间,很多品牌不错的日用品在这里都是最低价格,甚至包括一些从不降价的奢侈品。Costco是如何做到的?
第一,深库存模式。
Costco有自己专门的中枢货运系统,在仓储式门店里面,有500多家把整块土地都买了下来,只有140多家是租赁的。Costco的商品都是一些热销低价商品,存货周转天数才30多天,比电商还少,这样可以极大地降低商品的库存和物流成本。
第二,出色的议价能力。
依靠巨量的销售能力,压低进货价格,如果一家供应商在别的地方定价比在Costco的还低,那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。因为议价没有达成统一,你会发现Costco没有可口可乐,为了弥补这一缺失,Costco会销售更物美价廉的自营可乐。
第三,塑造廉价形象。
Costco有更丰富的产品可供选择,比如你能买到广式香肠、台湾凤梨酥和月饼,甚至低价销售一些高档手袋、瑞士名表和珠宝等。为了避免奢侈品侵害其苦心经营的低价形象,Costco在普通货架上卖GUCCI、COACH等奢侈品时,会要求供货商更改其传统的包装,在外观上显得廉价一些。