什么年代做什么行业。多元化经营有很多益处，至少不会出现无牌可打的尴尬境地。
N本报记者 陈金兰 谢向明 文/图
下个月，兴安集团（福建）有限公司董事长许自兴筹划已久的LED家居照明新项目就要投产了。兴安集团下辖的电子玩具公司原本以生产电动玩具及智能玩具见长。然而由于近年来行业不景气，兴安集团的玩具产业一直处于半停产状态。借助两个产业类似的技术基础，兴安玩具将就此正式转入新兴的LED灯具行业。
转入LED领域，许自兴并非一时兴起。这几年，曾经的中国玩具重镇晋江安海玩具产业已处于没落状态，包括兴安在内的很多玩企一直在谋求转型。“其实我关注这个行业很久了，只是一直在等待最佳的切入时机。现在时机已经成熟了。”许自兴坦言，早在几年前，晋江已有个别玩具同行进军LED灯具行业，他也一度心动过。但冷静分析后，他认为，当时的LED还是个新兴事物，不仅上游技术不成熟，消费者对这种昂贵灯具的接受度还很低，贸然闯入可能血本无归。“经过这几年的发展，LED技术已日趋成熟，且‘环保节能’的特点已经日益深入人心，这时候切入市场的空间应该比较大。”许自兴说。
为了筹备新项目，最近几个月许自兴一直辗转于广东中山、深圳等LED灯具起步较早的地区。考察中，他发现当地同行都在摩拳擦掌，准备大干一场。当地政府的扶持力度之大，更令他吃惊。这些都让他感到，这个新兴产业的春天就要到来了。
这也是许自兴过去三十多年所涉及的第七个行业。在转型LED灯的同时，许自兴对老本行制伞业依然充满期待。以外向型为主的晋江制伞业这两年陆续盯上了国内市场，且多数选择采用专卖店形式，希望以此撬开中高端市场。然而惨淡的业绩却无情地告诉伞企，“由外转内”将是一条曲折的新路。尽管如此，去年许自兴还是决定以内销品牌“艾蕊”凑这个热闹。作为后来者，如何才能成功分一杯羹，对他来说同样是个艰巨的任务。
LED灯饰的春天来了
尽管安海玩具产业一直渴望转型升级，但能将转型落到实处的企业少之又少。许自兴此次向LED家居灯饰转型，在略显保守的安海玩具业引起了很大关注。而对他来说，这同样是一个全新的挑战。
《老板周刊》：新兴产业很多，您为什么就选中了LED灯具领域？
许自兴：做传统产业很辛苦，总是被各种经营成本所困。因此我要做的新产业要有两个重要标准：一、行业要具有较大前景，产值高；二、用工压力小，产值高才付得起高工资。玩具、雨伞产值低，工资占成本的比例很高，多达15%，甚至20%，这还不算管理员的待遇。所以我一直在盘算，要做的新产业，工人的工资一定要有三四千元，这样的工资才有竞争力。LED灯具行业我观察很久了，刚好符合这些要求。而且很多生产工艺及要求，与我之前从事的电动玩具有很大相似。
《老板周刊》：为什么选择这个时机快速切入呢？
许自兴：前几年，LED灯的上游产业，比如芯片技术还不成熟。据我了解，有些人太早介入，花了好几千万也摸不出个头绪。
另一个重要因素是，目前国内做LED灯成品的企业还很少，即使有做也是以户外照明为主。由于产品比较昂贵，家居照明还远未普及，这也说明存在巨大的商机。目前，节能环保已日渐深入人心，很快就会进入爆发期。此外，这个行业还很少有人能做到规模化生产。因此我觉得应该及时切入，而且必须速战速决，才能抢占比较有利的产业位置。
《老板周刊》：从玩具到LED灯，等于从传统产业到高新技术产业。转型过程中最大的困难是什么？
许自兴：其实两者不算跨界大，很多工序和设备都是通用的，比如焊接、开模、注塑方面，兴安都有现成的设备。我们主要是做设计和封装，也就是从下游先开始做，到台湾、深圳采购芯片、灯体等原材料配件，然后做LED灯具的组装。最大的困难是芯片供应，完全要从台湾进口，大陆这块是空白。
技术力量和生产流程的组织架构完善也是比较重要的。前阶段我到广东考察，目的就是引进一批人才以弥补这方面的不足。此外，要做到规模化，资金压力也很大，毕竟原料成本都很贵。
《老板周刊》：广东有较好的产业基础，地方政府还有大量资金和政策扶持，你会不会担心来自广东同行的竞争压力？
许自兴：就全球范围来看，LED灯市场很大，市场刚起步，大家都有各自的市场。我会先从外贸做起，因为欧美消费者比较容易接受这种昂贵的新品。几个国外老客户已经明确要下订单了。
曲线启动内销之路
进军新兴产业的同时，许自兴对制伞业的未来也进行了全新的规划。这两年，不少晋江制伞企业砸下重金铺设专卖店，企图以此撬开内销市场。但现实却是“赔本生意”，这让他们见识到了内销市场的复杂。作为后来者，许自兴决定吸取教训，改走曲线的内销品牌之路。
《老板周刊》：之前，晋江伞企在内销市场上似乎都走得比较辛苦。对于他们的遭遇，您有压力吗？
许自兴：国内市场大但竞争激烈，除了天堂伞外，还没有真正意义上的全国品牌，但也说明还有很大机会。
有一个奇怪的现象，浙江企业在内销市场大多做得很好，晋江企业日子却普遍不好过。我们分析过，这主要是浙江伞企比较低端，各种经营成本远比我们低，更有竞争力。所以，我们福建企业要在内销市场上占有一席之地，只能在中高端领域发力。
不过在国内做中高端伞要赚到钱很难，很多企业一下子就走专卖店，遇到了很多阵痛。我觉得必须绕着走，否则负担太大了。另外，在国内雨伞贸易很难做，主要是季节性太强，要看天吃饭。像今年遇到大旱灾，全国雨伞行业都很惨淡，很多大企业日子也不好过。
《老板周刊》：你有什么特别的应对策略吗？
许自兴：我设定了一个三步走的策略：第一步先走省代、经销商的营销模式，通过他们将兴安雨伞的品牌打出去；第二步再在重点省、市设立办事处；最后一步才考虑通过开设专卖店和专柜的形式，直接对接终端。
虽然我们的最后一步也是要走专卖店和专柜，但我一直在考虑，现在在商场里一下子开那么多专卖店成本压力太大了，时机还不合适。
我们在美国市场做了这么多年，从没见过一个雨伞品牌的专卖店，统统是采用在商场里设一个铁柜，然后将铁柜放在化妆品等关联性较强的专柜边上。这样既能宣传品牌又带动销售，就算淡季时要收起来也方便。等到兴安的内销走到第三步进商场的时候，我也会考虑借鉴国外的这种模式。
《老板周刊》：业内都反映做雨伞太辛苦了，您也刚收掉玩具产业，会不会有一天也不做雨伞了？
许自兴：这说不清楚！做传统产业的企业压力越来越大了，主要是成本压力，这两年原料涨了50%，有的涨价了100%，工资翻了不止一倍，越做越累。接下来，我打算改革雨伞公司的管理模式，实行承包制，由各个厂长承包具体的管理，公司主要负责设计、采购和销售。不变革的话，到最后会很累。不久以后，低端的制伞部分肯定要转移到其他第三世界地区，但是中高端领域依然大有可为。你看，现在世界上的高端伞很多还是由台商控制。
多元化寻求生存空间
过去30多年先后从事过五六种传统行业，现在还进军新兴产业。不少外界人士觉得许自兴总是喜欢折腾。但他认为，做企业必须根据不同形势，不断辗转于不同行业，才能寻找最佳的生存空间。
《老板周刊》：这次您将玩具流水线改为LED灯饰，是不是意味着今后要彻底告别玩具行业？
许自兴：是的！下个月我们的玩具产业就要全部收掉了，我已经将玩具公司的营业牌照更改为LED灯。现在我们的主业是雨伞和LED灯饰。
从1994年我就开始做玩具，一做就是十几年。做电动玩具工序很多，管理很繁琐，这几年人力成本、原料等都在飞涨，利润越来越低了。其实早在两三年前，我就大幅减少玩具生产线，将主要精力放在雨伞上。
《老板周刊》：这几年，安海玩具企业一直渴望转型，但成功的企业似乎不多，您有什么建议吗？
许自兴：转型需要勇气，更需要资金。兴安集团比较简单，我是独资，没有股东，我可以自己做主。其实玩具也不是不好，要看你做什么产品，这几年安海做电子琴和童车的企业，日子都过得不错！
《老板周刊》：很多企业家都认为一个人要专心于一个行业，您却辗转于多个行业。您觉得这是一种折腾吗？
许自兴：这要看时机，什么年代做什么行业。多元化经营有很多益处，至少不会出现无牌可打的尴尬境地。
□人物印象
喜欢折腾
在相对专业化的晋江玩具、雨伞行业里，奉行多元化经营模式的许自兴一直备受关注。他这次大举进军LED照明，自然也在安海玩具界引起不小的震动与反响。
上世纪80年代初，许自兴以服装起家，此后转产雨伞，1994年又投身当时红火的电动玩具，曾经以一款丑脸摇滚娃风靡欧美，创造晋江玩具行业的一个销售传奇。此后因为产业链的不完整和国外贸易壁垒高筑，安海玩具产业开始走下坡路。与此相反，东石的伞业却发展迅速，成为国内最主要的制伞基地。2002年后他重操伞具旧业并迅速崛起，先后与可口可乐等国际巨头结盟，成功打破被台商盘踞多年的美国市场，成为晋江制伞业的后起之秀。
无论在晋江安海玩具业还是东石制伞业，许自兴都算是一个另类。像他这样游走于玩具、雨伞、服装和牙刷，又涉足金融领域，还屡有建树的企业家并不多。这两年，随着劳动力成本和原料的不断暴涨，晋江传统产业开始出现了瓶颈。为了寻求生机，进军LED正是许自兴应对传统产业发展瓶颈的一种选择。但这还不是终点，以许自兴的性格，将来他还要折腾。
或许，许自兴的兴安集团并不是安踏、恒安那类巨头。但是他数十年的奋斗轨迹，是他对产业环境的一种努力和突围，对晋江广大中小企业和外贸企业都是一种启发。
这几年，安海玩具产业每况愈下，很多企业家都在思考：下一步该怎么走？企业搬的搬，改行的改行，留下的除了少数日子过得不错外，多数都在苦苦支撑。相对鞋服行业来说，安海玩具产业整体风气比较保守，缺乏创新精神，更缺乏一种折腾精神。当然，安海玩企转型成功的也有，比如嘉利转战童车、万代好进军圣诞灯饰。他们都因为不断折腾于其他领域，才获得新的生机。
因为许自兴不断折腾于各种行业，才始终有立足之地。安海玩具行业要突围，缺乏的就是这种折腾精神。
