步之霸 生死劫
N本报记者 徐锡思 实习生 李龙彤 文/图
清美（中国）有限公司并购晋江喜伯登体育用品有限公司、晋江速龙体育用品有限公司，导致公司深陷债务纠纷（详见本报6月15日A25版、7月21日N20版报道）。
记者调查发现，出于各种不同的需求，企业间的并购并不少见，但像“步之霸”这样合作没多久就轰然倒下的却不多见，在并购初衷、运营管理等方面的教训，值得业界深思；在合作上没有坦承、互相算计导致出现种种变数，是中小企业并购中最容易发生的，在管理上的缺失与混乱，则是变故的导火索。
并购诉求
品牌、渠道、产能。成为并购中最重要的内容，要么全部都齐备，要么取其一点。但是收购方的诉求，往往难以得到完全的满足。
根据这份签于去年7月11日的《公司并购重组协议书》，甲方为清美(中国)有限公司，法人代表苏清远；乙方为晋江喜伯登体育用品有限公司，法人代表为林金典；丙方为晋江速龙体育用品有限公司，法人代表为林裁治(林金典之妻)。
这一场交易，林氏家族能够获得大约为价值7500万元的清美鞋材股权、现金900万元、总值约为3800万元的上市公司股票；喜伯登、速龙出让全部公司财产(包括品牌、专卖网络、土地、设备及应收货款)给清美鞋材，法人代表需要变更为清美鞋材指定的，债权债务也归由清美鞋材承受。
“本来我们也不知道具体的情况，现在看来传言基本上是真的。”陈埭镇一位知情人士丁先生告诉记者，在小小的陈埭镇，企业之间的并购、重组并不是什么新鲜事，往往也是一阵风就过去了，最开始大家也这么看待清美鞋材、喜伯登、速龙的合作。“品牌，渠道，产能，这三种东西刚好都是清美鞋材要发展成品鞋所欠缺的”，因为清美鞋材本身没有成品的品牌，更没有终端销售的门店，而且没有成品鞋的生产线，这些刚好喜伯登都有，“双方的合作应该是各取所需，只是没想到会倒得这么快”。
按照丁先生的说法，在品牌、渠道、产能这三个要素中，清美鞋材盯上的应该是渠道，也就是步之霸的500多个专卖店，试图用于上市公司的增发募资；林金典在接受记者采访时，也提到合作之初，苏清远也以上市公司的需要为由，要求他保密。
运营危机
用什么样的团队，执行谁的理念，成为并购之后首先要面对的难题，而运营团队是否能够顺利过渡，直接关系到并购的成败。
刘先生是泉州本土一家人力资源公司的负责人，跟诸多较为高级的职业经理人都有接触，他是在为服务过步之霸的朋友送行时，才知道了一些内幕。
据刘先生介绍，在收购步之霸以后，清美鞋材只拿走了库存、现金和银行存款，对于生产的接管几乎没有什么动作，主要的精力都放在了对专卖店的回收上，并请了一个国内知名的运动品牌区域经理，出任新组建的服饰鞋帽产业部副总经理，把总经理林清洪晾在一边，“在和代理商协商无果之后，决定用直营店打压代理商的专卖店”。
林金典在接受记者采访时，则直言在去年8月1日移交之后，儿子林清洪在新公司说不上话，“清美自己组建了一帮人，（林清洪）虽然是总经理，但没有一点实际的权力，哪怕花一点点钱都要苏清远批准；那个新来的副总，有什么事情也都自己做主，或直接去找苏清远。”林金典认为，正是完全架空了林清洪，完全由新组建的团队操作，“喜欢用强，不愿妥协”，与代理商的谈判才会迅速破裂，进而集体反水，将门店关闭。
记者调查发现，此前步之霸的500多家专卖店，由喜伯登直营的少之又少，绝大多数是跟代理商共同出资开的，其中涉及产权所有、利益分成等也都不一样，代理商跟公司的关系也错综复杂，部分还攀亲带故，与清美鞋材的团队谈不拢之后，选择关闭门店“同归于尽”；而清美鞋材的团队，在组建分公司、开了100家直营店之后，发现收效甚微，前期大量的投入几乎颗粒无收。
这位从知名运动品牌“空降”的职业经理人，跟老板的关系也出现裂缝，最终只好卷铺盖走人。“问题就出在这个团队上。按理说，由林清洪全权负责是最好的，但清美方面却把这个‘前老板’架空了；其次是从名企出来的职业经理人，想法都很好，站得也很高，有改革的魄力，但没人跟他玩，大家都玩不起。”丁先生分析，几百家门店当然是块肥肉，但如果无法让代理商赚到钱，他们就鱼死网破；新老板想要的东西，花了很多钱却没到手，肯定要再换人；前后折腾了半年多，几百万上千万现金打了水漂，选择放弃也属正常，毕竟不像大公司能拿几千万随便玩。
尽量缩短过渡期
实际上，不管是哪一种形式的并购，过渡期拉长将产生诸多变数。在最短的时间内将自己想要的东西牢牢抓住，甚至需要壮士断腕的丢车保帅。
刚刚从晋江一家户外运动用品公司营销总监岗位上离职的王鑫昊（化名），目前正在找工作，但他非常害怕再次进入并购后的公司，“你没办法想象，夹在急于掌控一切的老板与利用全部条件谈判的代理商之间，是多么痛苦的一件事情，尤其是在过渡期，多拉长一天就多做一天的噩梦”。
一年前，王鑫昊从厦门来到晋江，入职之前工作过的这家户外用品公司，出任营销总监，承担的就是整合销售渠道的任务，这个品牌在全国有100多个代理商，控制了全部的专卖店。入职后老板才告诉王鑫昊，这个品牌是收购的，这些代理商“现在不太听话”，希望他能把关系全部理顺后交给公司；后来发现，最大的问题是这些代理商跟原来的老板还纠缠不清，但新老板又不可能将货款放弃或大幅度打折、返点，产生这个问题的原因，就是在收购品牌的前后，双方“互相藏了一手”，结果双方的关系斩不断理还乱，一直没办法将公司的运营完全过渡接手。
在奔忙了一年之后，新公司的第一次订货会终于举办，代理商还算“给力”，老板眉开眼笑，王鑫昊却赶紧拿了30多万年薪走人，“谁知道又会冒出什么问题来呢？所以当初签合同的时候，就没有跟销售挂钩，而是整合渠道和首次订货会的目标额度。”让他感到庆幸的就是这家公司原来是做外贸的，尽管转型十分艰难，2010年有2000万的库存，但处理这批库存刚好盘活了资金链，同时通过促销带动了知名度，公司产能又有保证，今年第一季度的销售总算实现了10%的增长，“也算将前老板留下的东西废物利用了吧”。
“企业发展到一定的阶段，重组、并购等都是很正常的，但这个过渡期一定要尽量短，否则容易夜长梦多。”王鑫昊告诉记者，本报关于“步之霸”的报道，他保持了关注，从已经公开的信息看，结合自身的经历，可以总结出以下几点教训，警醒业界：首先是收购对象不明晰，既然看中的是专卖店，就应该先充分调查清楚，到底有多少能收为己用；其次是收购拖泥带水，在资产核算之后，发现跟原来的预期出入巨大，聪明的做法是放弃，而不是为了还未到手的专卖店背上沉重的“三角债”；再次是管理不够专业，商场上的尔虞我诈很正常，并购当中被“黑”了的前提，是没有专业的资产核算、债券债务调查、对营销不熟悉等因素造成的，想靠运气过关往往得不偿失。
