N本报记者 陈金兰 谢向明 文/图
继梅花伞后，日前“集成”伞获得晋江制伞行业的第二枚中国驰名商标。驰名商标对于鞋服行业来说，可能已经不是什么新鲜事，但对于以出口为主的晋江东石伞业来说，这无疑是一个值得记录的行业大事，特别是在大家集体渴望打开内销市场却未果的情况下。
为了避开天堂伞等浙江伞在国内大流通的中低端路线，不少晋江伞企都选择走类似鞋服行业专卖店模式的中高端路线，企图以此一举撬开庞大的内销市场。但残酷的现实却让他们领教到了这一模式在国内市场的水土不服。为了吸取两者中的优缺点，福建集成伞业有限公司董事长黄文集另辟蹊径选择了两者结合并同时走的新模式。尽管这一模式是否成功仍有待进一步观察，但此次拿下驰名商标给了黄文集很大自信。目前，他和他的团队正在为明年如何更好地打开内销市场酝酿全新的战略。
晋江市东石镇被誉为“中国伞都”。在这个面积仅65平方公里的小镇上密布着近300家制伞企业，而集成伞业是其中给号称全球最苛刻的日本人代工量最多的企业。尽管在国内的知名度并不那么高，但集成伞业却是亚洲产量第一的环保塑胶伞生产基地。其营销网络遍布国内外，稳稳占据日本环保伞六成以上的市场份额。在与日本人多年的打交道中，集成伞业练就了一套高品质的生产流程，而这也有望成为其叩开内销市场的另一法宝。
借鉴天堂伞的内销模式
集成并不是晋江制伞业最早进军内销市场的企业，但今年以来其取得的进步却令同行为之惊叹，被誉为内销市场的一匹黑马。集成之所以成功，在于其另辟大流通与专卖店两条腿同时走的营销模式，而不是一味走晋江伞企一直坚持的专卖店模式。
《老板周刊》：这几年，晋江东石几乎所有规模以上的伞企都在做内销，你们取得初步成功的策略是什么？
黄文集：我们还不算成功，目前我们的内销比重仅接近30%。老实说，我们至今还没有找到最合适的内销模式。我们是在2008年进入内销市场的，一开始走的也是专卖店模式，也就是自建渠道，但是感觉走得很辛苦。后来，我们决定借鉴天堂伞等浙江同行的内销模式，尝试走区域代理的大流通模式。
作为内销市场的迟到者，我们的营销团队和设计研发团队走得比同行都勤奋。因此，今年我们就完成了全国各个省份的经销布点，在局部市场做到了县级市场。但是与天堂伞遍布全国乡镇市场，我们还有很长的路要走。如果说在内销市场上，天堂伞现在是初中生，那么我们还仅仅是小学三年级。明年，我们将加快渠道下沉，预计还需要五到十年的工夫，才能达到天堂伞目前的渠道局面。
《老板周刊》：很多东石伞企都认为要做内销，一定要避开以天堂伞为首的浙江伞，走专卖店的中高端路线。不过专卖店模式走了五六年，似乎还在艰难的探索阶段，大家都反映成本很高，赚不到钱。您怎么看待？
黄文集：晴雨伞的特性毕竟与鞋服不同，鞋服是属于必需品，但晴雨伞不同，下雨了躲一下，太阳大避一下也就过去，对于消费者来说选择性太强，是可买可不买的消费品。而且晴雨伞的季节性太强，很难一年到头畅销，如果简单效仿鞋服开专卖店设专柜，成本太高，销售业绩肯定也不会太理想。不过，专卖店模式应该是未来的大趋势，但如何探索出一条适合中国制伞业的中高端渠道，目前整个行业都还在反思。就目前而言，我也说不清楚什么是最合适的内销模式。
我一直在留意天堂伞的专卖店，他们的店铺面积不大，装修档次一般。但是会根据季节来调整，雨季时就是天堂伞的专卖店，非旺季就换成其他类型的店铺，大大地节省了开店成本。天堂伞的做法是在各个区域的重点城市设一个品牌店，然后走代理批发路线，迅速铺到城市各个角落。
《老板周刊》：能否透露一下，你们明年都有哪些新的内销策略？
黄文集：每年的9月至次年的8月，是雨伞行业的销售年度。最近一段时间我们一直在进行大规模策略调整，包括人事、产品研发、生产模式及营销团队的观念转变。可以肯定的是，明年我们在各个方面都将有大动作，但这些还在筹划中，目前还不方便对外透露。
抢占日本高端市场
除了积极探索最合适的内销模式外，集成伞业在稳稳占据日本市场主导地位多年后，也决定逐步向高端市场延伸，抢占更多日本份额。
《老板周刊》：很多中国伞企对日本市场可谓虎视眈眈，你们要抢占日本中高端市场，有没有什么新的策略？
黄文集：我们的做法是抛开现有的工厂，单独再设立一家新企业，同时另外组建一个团队，专门做中高端市场。目前，我们已经注资控股了厦门一家雨伞企业，这家企业专门负责打开日本中高端市场。这种做法在我们公司也是有先例的，比如我们的内销工厂与外贸工厂就是分开管理的。之所以这样做，是因为两者在产品款式、质量还有花色要求都不同。
《老板周刊》：你们在日本市场取得这么大市场份额，有什么秘诀吗？
黄文集：现在我们集成生产的环保伞占到了日本环保伞市场的60%以上。要跟日本人做生意，讲究的是认真，管理一定要细致。经过这么多年的积累，高峰期我们一个月可以做到两三百万把。只有量做大了，才能生产规模效应。
《老板周刊》：大家都说，日本人对品质的要求过于苛刻，您怎么看待这种说法？
黄文集：日本人对品质的要求确实以近乎苛刻出名，集成为适应日本客户也曾经走过一段艰苦的日子。日本采购商在我们的车间安装了摄像头，远程监督生产流程，甚至要求工人包扎头发，避免掉落的头发混入货品。这既帮助我们完善了质量管理，也积累了信誉。只要你适应他们的游戏规则，日本商人应该是世界上最优质、最稳定的客户。
当然，要求高，成本也更高，我们的日本车间比其他国家的车间成本都要高出一大截，一打伞至少要增加好几块钱成本。日本车间的质检员工至少占到所有员工的1/5，因此人力成本远比出口到其他市场的高，但是日本利润也更高。
实行“零缺陷”管理
现在看来，正是与日本人的合作打下“零缺陷”管理，为集成在今年原料暴涨的情况下依然能傲立，并在内销市场异军突起奠定了厚实的基础。
《老板周刊》：在今年国内制伞业整体不景气的情况下，你们还能获得驰名商标，这一成绩应该不容易？
黄文集：由于宏观经济不景气，加上上半年国内少雨，今年对于整个制伞业来说是格外困难的一年，甚至比金融危机还困难，行业整体业绩出现了下滑。但是很庆幸的是我们挺过来了，到今年7月底我们就完成了全年的销售目标。很多业内人士估计，明年有可能会更困难。但我想以我们的管理模式，应该可以应对这些困难。
《老板周刊》：你们提出了“实行精品行动，零缺陷制造”生产优质产品。很多人都说这几乎是不可能完成的任务。你们是怎么做到的？
黄文集：这主要在于细节，做到全过程的品质管控，这也是我们从日本人那里学到的。比如一般的外国客户，可能只需要在产品出厂前做一两次质检，但出口到日本严格多了，至少要设置四五道质检。我们的日本车间，要求每一道工序都配备质检员，不能把次品留给下一道工序。我们每一道工序的质检都是全检，即产品挨个检查，而不是抽检。这样才能尽量做到不把不良产品流到下一工序，也才能确保零缺陷。
《老板周刊》：据说，你们为了提高产品竞争力，在行业率先提出了全产业链模式？
黄文集：我们实行的是全产业链自己配套。目前，一把伞的主要材料和配件，除了吊牌和包装纸箱外，我们都做到了自己建厂配套。这样做有几个好处：第一保证原料的品质，第二减少成本，第三生产进度我们可以自己控制。做日本市场，一旦你出现一次质量问题，十几年信誉就会毁于一旦。我们也是从小单开始做起，逐步做大规模，建立日本客户的信任。只有同时做到这三点，我们才能在日本市场树立自己的竞争力。而适应了苛刻的日本市场后，我们再进军内销市场，在品质上也就更加得心应手了。
黄文集语录
行业整体业绩出现了下滑，但“零缺陷”管理，却让我们挺过来了，提前完成了全年销售目标。
□手记
品质与管控的自信
都说日本商人苛刻，但他们在产品品质要求和管控上，确实有很多方面值得我们学习。
他们对产品品质的要求究竟苛刻到什么地步呢？黄文集说，简单的区分，欧美注重环保和健康，比如产品是否含铅，日本人对品质和细节要求更高。比如其他国家伞面一般缝个三针五针就可以了，但日本人就会严格要求每平方米要车多少针，都制订非常高而准确的数字要求。日本人对于产品的整洁度、干净度，也都有特殊要求。这与日本人的细腻性格有关。假如一个井盖坏了，我们中国人一般会叫个人去补充就可以了。可是日本人，至少要出动四个人去换一个井盖：一个司机，前后两个安全指挥员，还有一个维修人员。车一停，两个安全指挥员下来，将井盖围起来，前后指挥，确保周边人员的安全，然后一个师傅去维修。“这是一个我们在日本亲眼见到的真实故事。日本人做事就是这么认真、细致。有时候他们的一些做法，在我们看来简直是吹毛求疵。”黄文集说。
不过如何学习日本人认真做事的精髓，关键还在自己。对于日本订单，很多人是有一单就做一单，但黄文集一开始就把日本市场当成一个主要市场来做，因此他一开始就很用心去适应日本人的苛刻要求。经过十多年的积累，集成的整个生产流程、产业配套、员工素质，都达到了日本人的高要求。“简单地说，大家都已经习惯了日本人的苛刻，再做任何市场，也就不觉得很难做。”正是日本人这种高要求，使得集成伞的品质，在中国制伞业里也是排得上号。而正是这种对自身产品品质的自信，黄文集对于打开内销市场，充满信心。
日本也是一个节俭的民族，黄文集发现，即使是一把报废的雨伞，日本人也认为这是一种战略资源。他们会想尽办法回收任何一个部件，哪怕一个金属伞架和一块伞布。
