这几年，恒安集团的业务中，增加了食品、化妆品等产业，然而，在CEO许连捷看来这些并不能代表恒安的二次创业，用许连捷的话说，恒安真正的二次创业是在现有基础上的变革，是纸业、卫生巾等主营业务上的产品升级，以及企业时时刻刻的变革。
恒安20多年的发展中，有两次重大管理变革，都曾借力国外的管理咨询公司，两次变革都给企业带来重大改变，也是业界公认的成功变革的典范。在泉州，引入国内外管理咨询公司操刀内部管理变革的企业不在少数，但是，大部分公司却不能传承下咨询公司的成果。那么，是什么独特力量让恒安成功变革？恒安人在变革中又有什么样的付出？未来恒安会坚持什么样的变革？日前，记者专访许连捷，希望能为泉州企业寻找到一些管理变革的成功经验和参考。
【案例】
泉企变革的成功模式
“企业发展到一个阶段，就会接近瓶颈，停滞不前，这个时候，如果不改革，企业就会走向滑落。”许连捷回忆说，恒安到了上世纪90年代末，公司业绩一直在10亿元左右徘徊，几年没向上升，而此时，经历过辉煌阶段后，恒安内部开始有一些自满情绪，管理上存在很多急需解决的问题。这个关头，恒安花1000万元引进了美国管理咨询巨头——汤姆斯咨询公司。
“那时候正好遇上麦肯锡兵败实达，业界都认为洋管理水土不服，很多人质疑恒安此举。”许连捷说，他们顶住压力，坚持了，也成功了。此次变革，恒安的管理流程做了一次大刷新，运用“行动AIP”筛选方法，要求员工遵循“2／8法则”，即用80%的时间先完成20%最重要的事，再用其他20%的时间做80%次要的事。变革成果在2006年有了惊人体现：这一年销售收入的增长相当于2002年一年恒安集团的销售收入，利润的增长相当于2003年整个恒安集团的利润。随后的几年里，恒安每年的销售收入增长都在30%以上。
2008年，恒安引进国际知名管理咨询公司博思艾伦，正式启动“二次管理变革”。此次的变革，包括了战略制定与分解、管控体系提升、供应链优化和绩效管理机制等内容，如今管控体系提升上已显出成效，光生产标准化一块，每年为恒安节约成本超1亿元。
传承精神财富
也是二次创业
“保持创业精神与创新思想，在现有基础上变革，就是我所理解的二次创业。”许连捷说，这么多年来，他也看到过很多能快速赚钱的行业，但他始终专心做实业，专心经营恒安，因为在他看来，一个人要做好一件事，用心专注是首要条件。
“我传给我3个儿子最宝贵的财富不是钱，而是这种创业精神。”许连捷说，他不要求他的儿子们一定要继承他的事业，但要求他们不管从事哪个行业，都要用心专注。“我不希望他们被叫做富二代，而希望他们被称为创二代。”许连捷说，现在社会上很多人都把“富二代”当贬义词，的确也有很多富家子弟被惯得只会乱花钱，而不能继承父辈们的创业能力和思想。而他希望儿子们成为“创二代”，利用他所提供的平台，为社会创造更多财富，去实现他们自己的人生价值。“他们的成功也可以说是我个人的二次创业。”
今天的泉企中，但凡提起管理变革，职业经理人都会首推恒安为成功典范。能受到如此普遍的肯定，恒安背后付出了多少努力？那些困扰企业主和职业经理人的问题，恒安又是如何解决的？
【解析】
任何变革都是 一把手的自我变革
借力汤姆斯建立现代企业管理制度，成泉企管理升级开山之作，随后跟进的企业不少，然而从中尝到甜头的却不多。2005年，泉州两家知名服装企业先后引进同一家国际管理咨询巨头，同样的项目，每家公司花费都达到四五百万元，然而，管理公司一撤走，两家公司的管理又回到原样，管理公司留下的一本手册也被丢弃在老板和高管们的抽屉里。而这样的事，在泉州企业中比比皆是，往往是企业花巨资请来国内外知名管理咨询公司，整个管理体系架构起来了，流程做了刷新了，可管理公司一撤走，新流程就执行不了，一切又回归老样子。
真的是洋管理水土不服吗？管理公司真的都是拿着一套“模具”四处忽悠吗？许连捷的回答是否定的。
“管理公司只是教会你一套工具，最终能不能发挥效用，还要看你能不能用上，能不能坚持用。”许连捷说，很多时候，管理公司给予企业的工具是大同小异的，有的人做成了，有的人却做不成，最主要还在于，有没有改变观念，要不要接受改变。
“每一种变革都是一把手的自我变革，每个层级的一把手都要有接受改变的决心。”许连捷回忆说，汤姆斯公司刚刚进驻恒安时，有一次在恒安最高管理层会议中，他责怪了一个管理人员。汤姆斯公司的项目负责人便对他说：CEO不是法官，不能用法官的判决方式说人家对与不对。无论如何，要等别人说完话再说，让大家去评判。上司应该是教练，不应该只是要下属去做什么工作，而应该让他们知道该怎么做。
“我是从观念到行为习惯都做了很多改变，再用这些观念去影响管理人员，管理人员把这些意识宣传给他们的下属。”许连捷说，为了帮助员工，恒安在每次变革中都不惜投入举办一场又一场的培训。
好管理才能留住人才
企业发展，人才是第一要素。10亿、50亿、100亿……企业不同的发展阶段都要求有不同的组织架构和人才体系，企业的变革过程也是一次次的人才换血与补血的过程。时至今日，不少泉州企业还是没有找到有效的吸引人才和留住人才之道，每一个新旧年的更替，都有企业要经历职业经理人成批流失的阵痛。而这几年，恒安职业经理人的稳定性和职业化，都是业界所称道的。
“人才培养是制度问题。”许连捷说，举个例子，2006年，恒安营销系统导入卓越绩效，员工们都知道自己该做什么，他们的工作可测量、可分析、可改善，贡献大的收入大，有能力的人就有晋升空间。而在这样公平透明的评价体系下，能力不足的人也会愿赌服输。这样一个公平竞争的环境，形成你追我赶的氛围，人才辈出。
“要留人就要有一套行为标准。”许连捷说，企业要有完善的人才管理制度、合理的激励制度，给职业经理人以发挥的平台，让他们的每一份付出都有相应回报，这样人才才会留在企业，与企业一起成长。没有公平透明的用人制度，很容易形成“精英走，庸才留”的状况。
响应政策，有效利用政策
近几年，政府在不断出台各种扶持企业的政策，然而仍有一些企业喊着活不下去，需要更多政策扶持。许连捷认为，这其中企业观念要改变，而政府部门在落实政策上也要更多地去简化手续，并做有效宣导。
“现在做实业比以前容易多了。”许连捷说，自己做企业初期，相关部门给他批个厂房用地都是违反政策的，现在政府年年出台扶持政策。那些认为政府扶持力度不足的企业应该先反省自身，“打铁要靠自身硬”。许连捷说，企业要突破自己，要有好的产品，有不断在变革的管理，有抵御成本上升等风险的能力。
在做好自身的同时，许连捷也建议企业能有效利用政策。“政府的人才引进奖励，职工廉租房等政策都很好，可是还有很多企业不了解。”许连捷说，比如政府给出的人才引进奖励，有很多剩下了，不是企业不去申请，而是申请程序太复杂、花费时间太多。从企业的角度，也希望部门能简化手续，有效缩短政策出台到落地的距离，并能有效宣导，让更多企业，特别是中小企业了解政策，受益政策。
【效应】
10亿拐点后的追赶
每个成功典范之后，都会吸引一群积极的跟进者。2006年起，安踏开始携手多家国内外知名的管理咨询公司：科尔尼做战略制订，美世负责人力资源，浩腾负责媒介投放，毕马威负责会计工作，智威汤逊介入品牌运作。2009年，安踏又花巨资邀请麦肯锡公司做全面咨询，请艾森哲推进企业ERP（信息管理系统），如今安踏的ERP系统已被业界公认泉企中的NO.1；除此之外，浔兴在过去4年中，在外协的帮助下，做了内部管理的多方面改革，其中包括：精益生产建设、营销渠道铺建、产销分离变革、全面薪酬福利制度的改革、绩效管理的推进、股权激励等。盼盼、七匹狼等知名企业在引进国内外知名的管理咨询公司中，开始长期持续地打造精益管理。
“企业在10亿产值之下，生产营销会被提到最重要的位子上，但一上了10个亿，就需要完善的管理机制。”安踏人力资源总监杨勇说，大部分的企业在10个亿产值的管理是很粗放的，企业组织架构都比较简单，但是到了10亿以上，就需要一个完善组织架构，需要人力资源，需要完善的机制流程，在这个拐点上，变革成了决定企业命运的事。
然而，变革不是一蹴而就的事，“10亿、50亿、100亿，每个阶段都需要不同的组织架构，每个阶段都需要去解决不同的问题。”利郎副总裁胡诚初说，越是发展壮大的企业，越要看得长远，不仅需要有五年计划，更要有十年计划，通过管理变革为企业发展做好组织与人才等方面的准备。在当前的泉企中，很多都有制定中长期战略规划的做法，而每一个规划后面，都是配套着大大小小的管理变革。
“企业制度建设与管理创新都是一个持续不断的过程。”杨勇说，企业如果这个方面走在同行之先，不管是市场竞争还是吸引人才等方面都将获得先机。
