N本报记者 陆烨垭
核心提示
生产部门向来是企业最难管，也最重要的部门。如何管理生产部门，新协志（福建）有限公司出了奇招——把生产经理变成小股东，实行生产承包责任制。
此举在业界引起了轰动，有人拍案叫绝，有人不屑一顾；有人偷偷取经，也有人嗤之以鼻……不论外界评价如何, “我们比往年更多的订单、利润以及工人数，就是最好的答案。”新协志董事长助理梁璋兴表示。
【记录】
赖永福的“新创业”
新协志射出部经理赖永福是新协志生产承包责任制启动来，第一个吃螃蟹的“小股东”。
当这项新制度要开始实施之前，33岁的赖永福已经在新协志工作了10年了，单调的工作，反复的流程，已经让他对“生产经理”这个岗位失去了热情和斗志。因此，这中间他辞职去做了自己的生意。“后来，老板说，公司要体制改革了，你愿不愿意回来试一试？平台会更大，做得好的话，收入也更高。”赖永福说，当时觉得这是个机会，所以，2010年4月，他重新回到新协志。不过，这次，和以前不同，他带回了更多的憧憬和对未来的规划。
当时，另有两位生产高管也有意承包射出部。最后，他们各自写了承包方案，从节省成本、优化流程等多个方面对车间的运营拟出了整体方案。因为赖永福多年的实战经验加上对成本把控的独到见解，他很快胜出。
同年，他正式承包了公司的射出车间，这一签合同就是三年，并集中向公司交纳50万元的品质保证金。“这不是我一个人出，而是由我们车间核心人员各自出资，我们风险共担。”赖永福说，当时大家都没底，本着互相信任，就咬咬牙顶住了。
按照公司的规定，当公司接到对口的订单后，就安排给射出部承接，公司按照市场价格给射出部报价，如果一双鞋底卖到18元钱，那么赖永福如果能够做到一双鞋底17元，这中间的差价就是赖永福和部门赚取。因此，如何在保证品质的同时，节省成本，是每个承包者成功与否的关键。
让赖永福没有想到的是，第一个月承包，他们车间就亏了30万元。当时他一阵心虚，后来还是公司高层鼓励说“没有关系，认真做，不会让你们亏本的”，让他重新找回了信心。“毕竟我是第一个吃螃蟹的，公司开始还是很关照的，先扶我一程，再放手让我起飞。”
后来，经过生产流程优化，人员整合以及适当的奖惩制度，他们很快就节约了成本，并慢慢取得了不错的业绩，到第二个月时，亏本已经降低至10万元，第三个月，就已经持平，随后就慢慢小有赢利。
“我们成功的关键，在于严格的成本管控。”赖永福说，实现承包责任制后，单单射出部就节省了约15%~20%的电费，EVA料粒就节省了1吨。按照平时，一个月浪费5~10吨的料粒是根本看出来的。同时，他们压缩了车间的幕僚人员，把原先的18个管理人员精简到10个人。因为是承包，大家都在为自己干活，员工们干活的积极性也高了很多。
此外，在保证公司订单的基础上，如果赖永福和部门另外接单，则利润可以由射出部门直接赚取。这样也充分调动了部门人员的经营积极性。
去年，靠成本管控已经额外订单，赖永福的射出部，就赚了70多万元。年底，因为业绩突出，新协志公司还另外奖励赖永福20万元。
“其实，收获还不仅仅是收入的问题，关键是自己的个人历炼。”赖永福说，这两年来，他感觉到个人提升得很快，从之前的管理者，正慢慢向经营管理者转型；从一个只会做生产的高管，到现在综合型的管理转型。虽然压力更大了，担子更重了，但是他觉得值。因为这也是难得的学习当老板的过程。
【探析】
变革会削弱公司管控吗？
其实，向赖永福这样的承包者，在新协志还有5个。
今年，在业界普遍反映形势不好的情况下，新协志（福建）有限公司的订单却比以往多了起来，工人的需求也在以往的基础上新增到1500人。“这要得益于我们启动的‘生产承包责任制’变革，把6个生产经理直接变成小股东，实行自负盈亏。”新协志董事长助理梁璋兴笑着说，年初，公司向生产经理下达指标，他们则向公司支付品质保证金，数额不等。完全按照市场化运作，公司统一采购原材料，再以同样价格卖给各个生产部门，生产部门做好后，再把成品卖给公司。这生产过程中的所有费用：如人工、电费、机器维修费、厂房租金等全部计算在生产成本中。而如果在公司安排的订单之余，各个生产部门还有能力接外单，那赚的利润也完全归承包者所有。
实行这一新的管理制度后，梁璋兴坦言，公司的受益很大，首先是公司大大降低了生产成本，增加了利润；其次是员工的积极性大大提升，因为是承包，是在为自己打工，大家都是自觉努力把事情做好；第三，公司的品质大大提高了，之前由公司统一承担品质风险，现在则是责任人直接承担，对品质管控更加严格；第四，大大降低了老板的压力，同时也全方面锻炼了生产高管的综合实力，从之前的管理者，真正向经营管理者转型，从只是埋头做事，到“多快好省”的全盘把控。
那么，实行承包制后，是否会削弱公司的管理呢？“不会。”梁璋兴坦言，一来，承包者都是跟着公司多年来发展而培养起来的骨干，和公司直接有着深厚的信任关系，不然怎么会愿意掏出那么多品质保证金呢？二来，公司有一个中间的服务平台，向人力资源部、财务部等都是，人员招聘全部是统一和公司签订合同，经过统一的培训，工资也是公司统一发放，只不过承包的车间自己也有个账号，那只是用来和公司结账用。三来，得益于公司良性的沟通对话机制。当公司和承包者之间出现利益问题时，大家双方就要在一起协商解决，最后得出一个妥善的双赢方案。哪怕双输，也共担风险。
“但是，生产承包责任制并不是每个企业都可以复制的，主要决定于三大方面。”梁璋兴说，首先是老板的心态、眼光和胸怀；二是承包者的素质以及和企业的信赖度；三是公司健全的服务机制，可以做到收放自如。
当然，也不是所有生产管理者都能胜任承包者这一角色。据悉，曾经有一位同行的生产厂长跳槽来到新协志承包车间，但最终不适应还是选择了离开。“不能说他们就不是优秀的生产管理者，只是这个制度不适合。他们更适合单存的生产管理。”梁璋兴表示，对于公司而言，当然希望选择适合的人来做适合的事情，这样大家才能双赢。
【业界观点】
正方：激励共赢
在业界，不少人认为，这一做法有效又管用，对企业经营者和承包者来说，都是双赢的做法。理由有三：
首先，企业经营者真正“放权”，把身上最重的担子分给承包商来分担，这样企业经营者就能够腾出更多精力来思考企业更宏观的战略和方针；
其次，双方结成利益共同体，承包者能够真正以“我”的心态来做事，充分调动了车间全员的工作积极性和主动性；
第三，还有利于公司吸纳一批有能力、有素质的综合型人才。
反方：难以持久
不少同类企业经营者都持反对态度，他们一直认为，这是短期行为，难以持久，对企业未来的发展极为不利。理由有三：
首先，看似企业经营者更轻松了，但是对生产的管控力度也越来越小了。作为生产经理，原先和公司是雇佣关系，现在则是合作关系，他们拥有较大的权力，也掌握着公司相当一部分资源，当他们个人利益和公司利益冲突时，这就容易让公司出现失控现象。一旦他们联合起来向公司叫板，或者罢工，那后果不堪设想。
其次，承包者的出发点当然要个人利益最大化。在生产时，就很难用精益求精的标准来要求自己，更多的思维就是“达标就好”。
此外，各个承包者都可以单独接业务，容易造成“各自为政”现象，不利于企业整体形象和品牌的打造。
【专家点评】
建业绩管理体系 实现利益最大化
张承志 仝博咨询 合伙人/高级顾问师
新协志的“生产承包责任制”体现了两个企业管理关键词：组织设计与管理，约束与激励。正因为这两个关键词，所以有了业界的正反两方观点，才有了公说公有理，婆说婆有理。其实，这两方的观点是可以找到共同的出发点。
首先，从组织设计与管理来讲。新协志目前在推动的“生产承包责任制”实际上是一种组织变革，组织变革是随着企业的发展阶段变化而作出的组织机构的调整，这是需要企业的领导者识别出企业发展变化的需求，及时做出调整。
新协志的这次体制改革，是他们公司领导在公司的发展过程中所做出的一次组织变革尝试。在公司的发展过程中，公司内是不存在最优的组织机构，但一定有最适合的。从组织发展规律、组织变革和演进中常见的几种组织形态来看，这个“生产承包责任制”实际上是准事业部式的管控模式。为什么说准事业部式，主要是因为新协志的这种管理方式，还没有达到规范事业部式管控模式的要求，虽说实现了事业部式的分权增加了生产管理的灵活性，但过分依赖于小股东个人，还需要在权责方面从公司层面建立一种系统的集分权组织管理模式做出系统的支撑。
其次，新协志实施的“承包制”，使各产品生产部门都是以各小股东为首的独立利润体，这从公司管理的角度，可以实现各产品部门间进行比较和竞争，从而既利于高级综合性管理人才的培养与发展，又有利于整个公司的发展和效益的增长。
同时，新协志还根据各生产部门年底的业绩，给予他们的小股东一次性年终奖励，激发了受到奖励的小股东们的干劲。但是如果公司在约束与激励方面做得不够系统和更好的话，“反方的个人利益和公司利益冲突”与“品牌管理”的观点就会发生。
目前新协志对各生产部门是统一订单分配生产、成品购买的方式，同时又允许各生产部门自行接单，按现有的管理方式，这中间就会有例如“反方”提出的不可控现象存在。为了确保公司的利润得以稳定和增长，公司需要对各“小股东”进行经营业绩的管理，建立系统的业绩管理体系，从最终利润、客户、内部运营和员工的成长等方面设立合理有效的指标进行管控。同时，规范奖金的发放方式，使同样的蛋糕分配达到利益最大化的目的。
