N本报记者
陈金兰
随着ZARA等国际品牌即将杀到家门口，“国际化”对于泉州男装已不仅仅只是口号和标签，“突围”成为当前最具有现实意义的严峻话题。“在这个以品牌划分市场和全产业链竞争的时代，一个品牌是否具有生命力，取决于这个品牌是否有好的商业模式和产业链整合能力。”由泉州市纺织服装商会主办的“零售转型新思维——创造百亿价值的零售赢体系高峰论坛”在石狮海博会期间适时召开。不少业内人士聚集一堂，共同探索“国际化视野下，泉州男装的突围之路”。
零售转型新思维
“其实回过头来看，‘衣食住行’，衣还是排第一位。也不是消费者不需要衣服，只是消费者的需求发生了很大转变。”在高库存时代，企业必须有零售转型的新思维。
消费习惯悄然转变
去年开始，武汉纺织大学附近一条路总是一溜摆开数十辆快递公司的货车，快递员逐一打电话叫学生来取货。武汉地区有100万大学生，向来是兵家必争之地。中国著名时装评论专家毛立辉观察后发现，学校附近逛商场的学生比以往少了很多，原来大家都到网上购物了。
“其实不是消费者不需要衣服，只是消费观念悄然发生了转变。可以说，个性化、细分化的消费需求正在快速衍生，如何掌握这种变化，正在考验着传统的线下企业。”毛立辉说。
现在的消费已经进入点击时代，庞大信息量使得品牌很容易淹没在信息流里，如何做到有效传播变得越来越难。不少泉州品牌发现，过去那种大产能，大声音，大渠道，已经不再那么管用了。在信息爆炸时代，消费的主导权在消费者手里。如果不能适应这种变化，有与会的专家预言，五年内将有一半品牌怦然倒塌。这不是危言耸听，至少在运动休闲装行业，不少人正真切地感受市场的寒气。这一点从“有400多家专卖店的广东知名服装品牌‘异乡人’2011底突然倒闭、浙派男装的库存危机可以看出，休闲装品牌面临的已经不是个体风险，而是来自集体层面上的危机。
在这种背景下，如何应对一个消费者主导的大时代？“决定未来零售业的成败，依然在你能否抓住这种变革的节奏。”叶双全认为，中国服装仍将是决胜终端！在他看来，H&M、优衣库等国际品牌，某种程度也是零售商品牌，它们之所以成功就是把渠道资源牢牢地把握在自己手里，通过连锁很好地掌控消费者的消费动态。而这就是泉州男装在零售新思维需要增加的部分。
三张门票不可少
零售转型下的新思维，与会专家总结出一个品牌要生存下去，必须买到的三张门票。
在专家看来，第一张门票首先是建立与消费者的情感连接。“找到独特的与消费者情感沟通的方式，建立与其个性化的情感沟通。”中国时尚产业经济研究专家李凯洛说，打开任何一本流行的整合营销兵书都会这样写道：大凡顶级品牌，都会有多种形式的品牌故事，通过故事吸引目标消费群体的关注，打动消费者。比如可口可乐、阿迪、劳力士等，在其成长过程中，都有很多故事能够表达和传递其精彩与经典。中国服装文化营销的建设还处于初级阶段，探究全球结构中的中国品牌文化建设，建立与消费者的情感沟通，构建未来服装文化营销的模式已成为行业的一大课题。
第二张门票是建立智能化、细分化的分销模式。企业一定要懂得创造目的购买，实行精准精细化管理，通过智能化管理，准确掌握消费者的最新消费动向。“比如店铺选址，泉州品牌之前大多并没有做这样的基础工作，比如你的有效消费人群是谁？今天，我们已经具备获取这些信息的技术条件。懂不懂运用最新技术，将是改变未来零售思维的重要趋势。”知名实战型营销专家叶双全说。
叶双全还提出“社区化”销售概念。他举例说，匹克有一个广东代理商很特别，总是鼓励自己员工参加各种运动俱乐部，积极做义工。这是为什么呢？“任何事物都是从神经末梢开始反应，如果你的末梢信息传导不准确，那么你的零售运营体系将问题重重。”叶双全大胆预言，社区化布局将是下一轮渠道细分或下沉一个可能方向。
如何将价值链准确、快速地传递给消费者将是最后一张门票。谁最快地把适销售产品提供给消费者，路径最短，谁就能成为赢家。
这就是服装行业未来的三大零售新规则，谁先掌握了这三条规则，那么谁就能在零售新思维里，抢占先机，摆脱当前的库存压力。
“批发”转“零售型”
在很多业内人士看来，（代理制）期货制也是一种高级批发模式，它的一大弊端是品牌与市场容易脱节。正是意识到代理制的巨大缺陷，2011年男装纷纷砸金，发起“扁平化”管理变革，把从“批发型”向“零售型”企业转型视为战略改革重点。
订货制加大改良
细心的人不难发现，七匹狼最近三年的年报核心关键词，都是“批发”转“零售”。2011年，七匹狼新增终端渠道451家至3976家，初步实现了“批发”向“零售”战略转型,改进代理商考核制度以加强精细化管理,使店铺坪效大幅提升。2012年还拟募集资金18亿元，用于购置和租赁店铺,拟增加零售终端1200家，其中以直营方式增加360家店铺，提升公司直营比例，促进公司向“零售”企业转型。
也是看到弊端，2011年利郎也都将扁平化视为重要变革战略，加大力度帮助分销商重新制定扁平化的管理架构，并采取分区负责制，以增强对二级分销商（特别是大二级分销商）的管理，并就零售数据对分销商提供培训。
九牧王同样有类似的战略转型目标，在年报中，提出着力打造“业务纵向一体化模式，建立一体化整合和快速响应优势”，提升供应链交付能力，加强供应链在交期、质量、成本三方面的管控力度。“终端管控能力，确实将是未来服装行业竞争的核心。”
泉州男装品牌之所以对市场消费信息掌控缺失，问题的纠结在于冗长的代理制。泉州男装大多是采用层层截留的泛批发模式，也就是代理制。这种模式的弊端是，终端控制在代理商手里，消费者声音要传导到总部，简直比登天还难。所以这种扁平化的分销模式，将是一个趋势。
不过诺奇董事长丁辉认为，砸钱也不一定有用，还必须通过时间来找到方向、磨合，很多企业把店收回来，自己做结果反而亏，给代理商经营，还能赚点批发钱，这就是自己不懂经营，不懂零售的后果。在丁辉看来，转型路上“资金”只是排第三位，第一是系统的打造，第二人才的培养，第三才是资金。这是一道是有先后顺序的解答题，如果前两者没有解决好，那么投入再多也只是烧钱。
业内人士认为，在这条转型路上，男装至少需要十年八年的转变。像七匹狼做了3年，也才开始有找到一些感觉。
买手制兴起
高存库危机，不仅让人们反思订货制，另一种新兴的买手制也在最近迅速风靡。
一次深远布局
3月28日，作为服博的重头戏，由中国服装协会、中国服装设计协会联合诺奇主办的首届中国青年时尚买手大赛正式启动。本次“大赛”也是行业内首次实现贯穿全产业链、人才链，选拔、培养行业专业买手人才，选拔、规范、整合ODM供应商资源的活动。诺奇董事长丁辉希望，通过本次活动实现产业链的优化，迎接终端模式变革时代的到来。
“期货制其实是一种风险转移游戏，只要是单方面的游戏，只有共赢的游戏，才能玩得开心、长久。”在丁辉看来，中国服装品牌当下的库存问题不可否认有突发因素的影响，但是更深层次的原因是结构和模式上的，有效借鉴ZARA公司的“小批量、快周转、紧追时尚”模式将是解决方法之一。买手制就是一手抓消费者一手抓工厂，把需求与生产的不对称解决掉了，让企业与消费需求对接起来。丁辉相信，买手制未来在中国很多时尚行业都会得到快速普及。去年爆发的库存危机，就是订货制到了反思的时间。
一些业内人士认为，丁辉组织这次比赛，也是一次深远布局。
全产业链的整合
其实无论什么模式，核心都取决于企业对产业链的整合能力。“未来是产业链的竞争，而不是一个点或某个环节的竞争，是整个产业链条的竞争。”在丁辉看来，市场竞争全方位被演绎为：从产品设计研发到品牌推广营销，从供应链管理到企业信息化体系构建，从商业模式规划设计到携手资本市场……企业与企业之间的竞争变为“链”与“链”之间的竞争。而如何打造一条完整的价值链去参与竞争循环，如何争做“链主”以掌控价值链，现实考验着中国服装企业的智慧和胆识。
作为国内较早推行从商品企划、设计、生产到销售一体化的SPA（自有品牌服装专业零售商）模式的服装企业，诺奇基于终端会员数据库的分析、利用和挖掘，通过对供应链的垂直整合和管理，实现为消费者准确、快速提供高性价比时尚服饰。丁辉希望，借助“大赛”的举办，引起业界对服装买手专业人才和买手机制的关注、思考，加快中国服装买手职业与国际接轨，变革终端模式，实现产品到消费者的垂直化形态。
“快时尚与买手的关系是相生相息，买手大赛实现了一个整条链的整合，更符合未来国际产业化发展的方向。买手概念，是更符合市场需求。”丁辉说。
