N本报记者 陈金兰
由于单品突破具有一定偶然性，在第一次成功突围后，泉州食品企业也面临着如何从单品过渡到产品系列化，打造稳定增长源的另一个新突破，也就是下一个增长点在哪里？今年，行业在这方面的探索已经明显加快，出现了不同方向的演变，也就是不同路径的选择。
集体遭遇长“大”的烦恼
“除了达利、盼盼，多数成功实施单品突围的泉州食品企业至今依然停留在10亿元级别。大家陷入了如何迅速长‘大’的烦恼。”在张发松看来，这也是阶段性问题，但也是关键节点，突围了就是大企业，败下来就是中小企业，这点起步早了五六年的鞋服行业也曾经经历过。
不靠谱的下一个单品突破
今年以来，媒体要见到盼盼高层越来越难了。“我们集团，面临着‘小面包’后如何保持快速增长的战略思考，今年定为转型年，从老板到基层都被要求低调。”盼盼一位管理员对记者说。此前，盼盼执行总裁在接受记者采访时也表示，尽管盼盼只有30个亿的规模，但从今年起要在内部管理架构、人才队伍、思维，都做好与百亿企业的战略对接。
盼盼的决策历来具有战略前瞻性，这点从盼盼还只有2个亿规模，就为30个亿提早在全国布局营销网络可见一斑。为了实现长“大”的转型，盼盼耗时三年，终于在今年初从蒙牛集团挖来了一位副总裁。花了三个月走访各个分公司后，这位副总裁已经开始着手对盼盼的供应链管理、管理架构等进行重塑。“他曾经掌管着300亿的企业，可以说是我盼望已久的运营副总裁，无论是专业性、系统性还是前瞻性，我们对他都很有信心。”蔡金钗对于这位副总裁的到来非常期待，此前他一直忧心盼盼的管理变革，以至于每天不加班到晚上12点就回不了家。
蔡金钗的心病，其实也是泉州休闲食品集体渴望长“大”的烦恼的典型代表。
单品突破后，再找下一个明星产品，但这种想法并不靠谱。“所谓的单品突破是一种带有很大偶然性的成功，在很大程度上靠的是企业对市场机会的捕捉，甚至是老板个人的商业直觉。但是它在下一次单品中，如果没有获得偶然性的眷顾，企业很容易陷入成长困境。就像爱迪生发明电灯泡一样，几万次才能成功，所以你不能指望单品突破很容易就得到复制。”在知名食品营销专家张发松看来，过去9年，尽管泉州食品企业各领风骚两三年，但多数还是没能把单品突破的成果扩大到全线产品的升级，整体格局还是停留在起步阶段，迟迟没有进入迅猛的发展阶段。
起步阶段不能逗留太长
按照营销学来说，成功的企业都会经历四个阶段：起步、发展、成熟、衰亡。而宝洁、箭牌等外资巨头，依靠成熟的组织发展体系，已经将状态锁定在成熟阶段长达数十年，甚至上百年。这点，正是泉州企业所要学习的。
“首先是起步阶段不能停留得太长，因为这是关系企业生死存亡的一个临界点。”张发松指出，随着一些行业龙头企业的脱颖而出，企业只有进第一方阵，各种优势的社会资源才会向你靠拢，比如人才、管理、资金、政府，还有社会各种机会，否则就是向竞争对手倾斜。这点在中国体育用品行业已经表现得很明显，一些优势的营销、社会资源已经被安踏、李宁等大品牌垄断，其他三四线品牌只能捡些残羹冷炙，看不到赶上来的希望，也就得不到成长的动力和机会。所以说，晋江食品企业面临最大的压力就在于这里。
“到了发展阶段，靠的是管理突破，必须学会把企业的社会资源最大化组合和发挥。盼盼这次变革某种程度上说是这种阶段的初期。”张发松说，一个成功的企业，就看能不能在短时间内转型，让自己进入高速的发展阶段。“如果未来三五年内，你无法让自己迅速长大，那么可能就再也没有机会了。”
增幅带来惊喜的效果。就好比资源集中成一把利剑，快速地切入目标市场，抢夺丰厚的市场份额，秒杀竞争对手。
长“大”的不同路径
尽管去年至今是近年来泉州休闲食品行业少有的好年景，但行业并不满足做温水青蛙，都在加大探索新一轮扩张的发展路径。
从单品突破到多元化
以法式小面包打天下的盼盼，最近传出准备进军饮料市场；专业生产糖果的雅客砸下6000万元大手笔上马10条铜锣烧生产线；蜡笔小新、亲亲接连推出了果汁饮料，甚至连多年坚持糖果的金冠在强化主业的基础上，也准备进军烘焙食品。今年，几乎所有晋江龙头食企都在忙着或准备跨品类经营、进军全新的品项。
“传统界限正在发生模糊，这是今年最值得关注的现象。”熟悉食品营销策略的心赢销福建分公司总经理王江山分析说，大企业实行跨品项经营的目的有二：打造新的增长源，还有打破产品单一由此造成的淡旺季明显，生产、营销资源淡季闲置、旺季又不够等难以合理分配等生产难题。不过产品多元化并不都适合每家企业，如果企业的资金和研发能力不强，就可能导致资源过度分散，导致在每一种产品上都无法取得突破。
“那些有渠道、资金、品牌优势的龙头企业从一个小品类进入另一个更大的品类，方向是对的。”在休闲食品领域闯荡多年的汪伟认为，企业在进入一个全新的领域，必须考虑该领域的成长性，市场集中度，竞争品牌数量，企业的盈利能力，同时行业还有一定的小门槛，把这五要素都弄清楚了才能进入。
产品跟进的老二策略
从单品突破到多元化，达利无疑是近年来这一路径转型最为成功的企业。王江山说，达利的成功至少源于三大领域的战略实施。
首先是尽管达利产品涉及饮料、烘焙、休闲食品等系列共300多个品种，但无一是自己创新的，而是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的外国舶来品进行跟进和复制。“这样做的好处，规避了大量的研发投入风险。同时，利用中国市场劳动力低廉的特点，迅速实现大规模制造、大规模销售，使达利一开始就建立了低成本快速扩张的竞争优势。”王江山说，正是这种强大的推出新品的能力，维持了达利在市场上的人气和号召力。
其次是品牌传播策略。继承了泉州体育品牌的优秀传统，大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。据统计，达利请来的一线明星代言人达十多位。而让人瞠目结舌的广告投入，在市场上形成摧枯拉朽之势，从而出奇制胜。再次是网络和通路的快速铺设。在上市之初，达利便不遗余力进行高密度的网络、通路建设。
有人这样归结，达利模式=时尚产品+明星代言+强势广告。但王江山认为还应该加上：质量是生命线，营销是成功的命脉。
产品跟进的老二策略
奉行单品策略
很多人质疑“某些单品注定做不大”，张发松并不认同，他掰着手指，数了几个靠单品突破垄断市场的巨头：吉列就靠一款刮胡刀，便无与伦比；宝洁仅靠3个系列洗发水，便可以风靡全球。“事实上，多数伟大的企业都都是在一个产品上具备强大的竞争力。任何一个单品背后都存在巨大的市场，无论是刮胡刀还是袜子，只要单品做到足够强大。”张发松说。
这点表现在糖果行业特别明显。这两年快速崛起的好邻居食品，就是这一理念的坚持者。尽管现在好邻居的巧克力和硬糖在业内已有很好的口碑，但该公司依然把绝大部分资源投向这两大优势产品。好邻居副总经理陈志腾认为，再大的企业也不能把战线拉得太长，在企业做大的同时产品也要做专。“我们好邻居在未来很长一段时间，将继续坚持精耕糖果行业，但不会大小通吃。同时在未来两三年内，这两类产品仍将是公司的研发重心。我认为要真正提高竞争力，不在于做多而在于做精。我们会将擅长的产品做专做强，做细分领域的龙头。”陈志腾对记者说。这一战略，也获得黎祥老板龚诗康的高度认可：“我们也将继续精耕休闲糖果，不断打造成一些有差异性、有竞争力的新品，在市场提升自己的既有优势。
“专注、极致、口碑，其实单品策略的核心就是先把品牌做起来，而不是一开始就去关注多大的量、多高的投资收益比。”对于单品突破的发展策略，张发松认为有着泾渭分明的次序：品牌第一，量能和效益其次。
对于如何保持单品的持续增长之道，张发松建议，集中优势兵力各个区域逐个击破。“采取选择性市场集中策略：每年重点抓住一两个潜力市场，集中兵力重点扩展，才能为市场增幅带来惊喜的效果。就好比资源集中成一把利剑，快速地切入目标市场，抢夺丰厚的市场份额，秒杀竞争对手。”
奉行单品策略
闽派男装从单品到商品系列化的突破
“随着企业规模的不断壮大，及市场竞争环境的日趋复杂，仅仅依靠直觉是无法保障对市场机会的持续把握的。”张发松认为，当前摆在泉州食品企业面前的重要事情是，能否建立一套系统化的商品策略规划体系，这也是企业如何突破“后单品突破”瓶颈，保持持续快速发展的关键。
食品是单品突破，鞋服则是品类突破，其实道理是一样的。如果梳理闽派男装的崛起轨迹，不难发现一个“统一”的路径：前期采取聚焦战略在某个单品获取领导地位，再用单品带动整个品牌的发展。早期，闽派男装都成功地找到自己的主打产品，如利郎风衣、九牧王男裤、七匹狼的夹克，还有柒牌的中华立领等。2010年，七匹狼根据客户群体、年龄段、消费偏好，把公司主导产品扩展分为三个品类：黑标、红标、绿标；黑标定位为时尚商务休闲、红标定位为经典商务、绿标定位为生活休闲。经过两年尝试，三大系列已经形成很好的组合拳。
“不过商品系列化并不是简单的扩展品类，而是一项系统工程。事实上，早在2001年，九牧王已经启动了‘以男裤为核心，以男式西服、休闲服饰为两翼’的系列化男装战略延伸。商品系列化是指系列化的商品企划、设计、组合、订货与终端呈现，使各系列产品线风格清晰，通过阶段上货与组合陈列让店铺商品结构合理，配合品牌推广，实现成套、系列销售，实现整体业绩的持续提升。”张发松说。
