N本报记者 陈金兰 谢向明 文/图
【核心提示】
“你幸福吗？”晋江聚旺机械有限公司总经理许佳铭常常这样问员工。
在他看来，员工的幸福与否，关系到整个公司的长治久安。于是，今年，他把员工的“幸福大计”视为最重要的人才战略。据透露，“幸福大计”的一大核心，是通过为员工赠股，让骨干员工变成企业股东，实现利益共享、双赢发展。
员工股东将增加到20个
许佳铭对员工幸福的定义包括三大方面：有车有房、教育好孩子、孝敬好爹娘。为了提升员工的幸福指数，许佳铭煞费苦心设计了一套股权奖励机制。他把公司划分为七个独立的运营模块，鼓励厂长或核心技术员出资作为某个模块的小股东，比如总投资50万元，小股东就出5万元。以后这个车间就全权由他们管理，包括采购、生产、建账等。车间赚钱，他们也赚钱，亏本他们也亏本。“一定要让他们真的拿钱进来投，自己的钱才会心疼，这样他们在管理时绝不会让员工多浪费一度电、一滴水。”
许佳铭举例说，没入股前，员工都比较随意，假设每个人抬东西要领取保护手套，之前他不是股东，基本上他每个月都固定领20套手套，哪怕没坏也要领取。自从核心管理层入股后，手套领取就很严格，只有五个手指头都破了才能领。这样，每月手套就能节省八九个。“类似这种小细节，管理层都替老板想到了，因为一双手套要2元，作为小股东也要出2毛。现在，让他跟公司利益结合在一起，那么他就能从生产的各个环节，替你把成本控制下来，节省了很多浪费，而且产品质量也提升。”
“我们有很多管理层，现在有车有房了。”许佳铭说，春节前的尾牙，他让8个新股东上台给全体员工拜年，每个人说一句话，他们都感觉很爽。“今年，我打算再发展7~15个股东，总的目标是发展20个股东，这样就等于每个车间都有一个老板，与员工在一线同甘共苦，我也就省心多了。”
除了给员工配股外，公司还出台了为员工孝敬父母，推出了微创新“提案”奖励等提升员工幸福指数的方案。
员工反响：收入不断攀升
“入股前后，收入差异还是挺大的。”崔先生是泉州台投聚旺分厂数控部的工程师，去年10月份他以研发人员身份入股。他表示，在民营企业，员工想涨工资没那么容易，哪怕你贡献再大。而入股，给了那些有能力的员工大幅增加收入的机会，不过这也是全新的挑战。
“作为一个部门负责人，你管得好，利润自然高，个人也才能多挣一些钱。”崔先生表示，管理毕竟是一门学问，能不能控制好各项成本、提高利润，对很多入股者来说也不是那么容易。以前，员工只要专心做好本职工作，很少会去考虑公司的经营利润。可现在公司利润关系到自己的切身利益，大家也就更有责任心了，考虑的方方面面也比较多。“管好一个部门，光入股者个人素质高还不行，还要整体员工素质都跟着提升，这样，大家的收入都会水涨船高。这种模式对企业老板、入股者、工人来说是多赢的局面。”
老板心声：“我要培养的是一群老板”
记者：提高员工待遇，加工资不是更直接？
许佳铭：如果只是简单地加工资，老板很大方，工资从4000元加到4500元，我们测算过，员工只有三个月的新鲜期，人心不足，怎么加永远没有上限。加工资，对企业也是很大的负担，一碰到淡季，就只有裁员，对员工也不好。入股或创新奖励，才能大幅提升员工的收入，单靠工资，多数员工很难有车有房！
记者：如果员工能力不行或辞职了，股份怎么办？
许佳铭：每一个股东都有签协议。如果能力不行，我会给他两年时间学习培训，实在跟不上，还可以继续保持5年的股东，逐年递减。如果想退股，就按照市值，把本金还给他。总之，员工不会吃亏，说白了就是要给他机会赚钱，但是这个要讲究方法方式，要不，他不会珍惜。
记者：确实是不错的模式，今年打算深化吗？
许佳铭：现在，这些新股东都有车有房了。今年，我打算再剥离两个项目出来，再发展7~15个股东，总的目标是发展20个股东，形成利益共同体，外面给多少钱都挖不走他们。最近很多人争着要入股。总之，我要培养的是一群老板，而不是优秀员工。我绝对不允许员工贪污一分钱、浪费一分钱，但是给他们致富的机会。
□专家点评
姚远生：机制的力量
（美国华盛顿大学奥林商学院高级工商管理硕士、股份制改造专家）
这份“幸福计划”宗旨、逻辑思路都很好，值得借鉴。执行效果好不好，主要看方案合不合理、专业不专业。股权激励涉及法律、财务会计等诸多领域，不是一般人能够设计的。
这类方案，很多看起来很美，但是现实很骨感，大面积推广往往很难。去年，我应晋江总工会的邀请，在晋江做了半年关于奥金公司“给全体员工送股份”模式推广。半年时间里，我接触了100多家晋江企业，包括一些名企，其中有3家深入接触，但最终没有人愿意实施。无法推广的主要原因是，战略远光看得不远，不到迫不得已，企业主大多不会走这一步。
根据我本人的经验，中国很多的民营企业，在经历了原始积累阶段后，从家庭作坊模式向正规现代企业模式过渡的过程中，一般都会遇到以下五大困惑：1.为什么中层和基层员工不懂得感恩，老板给得再多也总是不满足、总是抱怨不止？2.为什么好的战略或决策总是执行不下去，最后的结果与目标大相径庭，甚至半途而废？3.为什么企业内部思想不统一、不和谐，部门与岗位之间总是相互拆台和推卸责任？4.为什么员工缺乏工作热情、积极性和责任心，靠考核也不能够解决员工的动力问题？5.为什么创业之初团队干劲十足，现在却失去斗志，陷入迷茫和消沉，只讲苦劳不讲功劳？
研究企业的内部权力结构，我们发现，家族企业内部有三种权力：所有权、享用权和管理权。在老板的享用权和所有权不变的情况下，可以尝试把管理权社会化。管理权社会化的基本方式就是：请职业经理人来管理家族企业，不过前提是做到利益捆绑。
这类做法，在西方有很多成功案例。比如，微软的核心技术人员和核心管理人员很少流失。苹果的骨干人员像疯狂的“粉丝”一样崇拜自己的公司和自己公司的产品。比尔·盖茨的很多部下，都和他肩并肩地登上了世界富豪的榜单。你想呀，他们在那里打工，比出去自己创业还发财、还荣耀，而且还更加稳定，有更好的施展才华的平台，根本原因是这些企业构建有“成果共享”的机制，这就是机制的力量，值得泉州民企学习。
