N本报记者 陈金兰
核心提示 就各家企业的年报数据来看，业绩还是可观的，然而库存和成本这两座大山，正成为服装行业两根越来越重的稻草。在终端销售低迷的背景下，服装价跌量涨趋势明显，去库存断尾求生仍然是2012年持续到目前的主基调。业内人士指出，存货问题，更深层次其实是订货会这一盈利模式的老化。
于是渠道扩张放缓，精细化运作突围……习惯了跑马圈地的闽派男装，2012年开始学会勒紧手中的缰绳，同时试图重构、夯实订货会模式。
稳健增长背后的隐忧
还算可观的业绩背后其实充满无奈，不惜放下身段加大打折力度，去库存已成为闽派男装2012年和当前的常态。
去库存仍是主基调
翁敬焕是爱登堡男装石狮总部旗舰店的负责人，五一期间他放弃休假，和他的团队倾尽全力在这次大型品牌鞋服特卖会上，总算交出了一份不错的成绩单。五一期间，由泉州市经贸委、泉州市工商联和石狮市政府主办的2013泉州品牌鞋服产品特卖会，在石狮服装城举行，七匹狼、爱登堡等百个品牌在这里摆摊设点。品牌企业的超低折扣，给劳动者上演一场温情品牌盛宴。
每逢大型节日就在各大商场组团搞大型特卖会，自2012年下半年就成为泉州鞋服行业的一道风景线。但像这样带有官方背景的特卖会还比较少见，显示了这轮去库存大战道路还很艰难。
2012年年报中，七匹狼透露说，2012年公司加大了对终端渠道换货比例，并开展有效库存推广方案，协助渠道处理库存。“特别是与万千百货在厦门、福州等7个城市开展8场特卖活动。新增7家工厂店，集中进行库存处理。同时加大电商销售。公司2012年电子商务实现销售收入约1.8亿元，同比增长超过70%，主要涉及公司库存商品的处理。
除了季末在百货店的临时摊位进行促销外，利郎还鼓励分销商在每省集中开设1~2个特卖场，并在店铺正式开业或装修前30天的时间集中清理库存。“然而目前行业内库存仍较多，部分男装品牌打折激烈，加大渠道压力,库存仍有待消化，预计将影响公司2013年订单情况。”利郎这席话，说出了男装共同的担忧。
净利润表现亮眼
在集体放下身段全力去库存下，在行业大背景不乐观的形势下，闽派男装三大巨头七匹狼、利郎、九牧王在2012年均实现了高出（或符合）市场预期的稳健增长，特别是净利润表现亮眼。
七匹狼2012年实现收入34.77亿元，同比增长19.05%；归属上市公司股东的净利润为5.61亿元,同比增长36.09%。值得一提的是，数据显示该公司2012年营业净利率为16.13%，2011年为14.10%，2010年为12.87%，2009年为10.27%。利郎营业额也有27.93亿元人民币，同比小幅增长3.2%，纯利润6.27亿元人民币，同比增长0.6%。九牧王实现营收26亿元，同比增长15.2%，归属上市公司股东净利润6.68亿元，同比增长29.07%。
“在大环境低迷下，闽派男装手中的银子无一例外都鼓起来了，显示大家都在储粮过冬。”一位观察人士指出。
从表面看，营收数字还不错。但另一个值得观察的现象是，终端消费低迷导致收入增速逐季下滑：2012年三季度，男装板块出现了营业收入增速下滑，库存有明显上升的迹象。年报显示，去年三季度，九牧王单季度营收增速较第一季度、第二季度环比下滑7.76和10.08个百分点，七匹狼和九牧王的库存均超过了7亿元。今年一季报，九牧王实现营业收入7亿元,同比增长4.7%，增速同比环比均有所下滑；实现归属于上市公司股东净利润1.91亿元，同比下降8.22%。其他男装品牌日子同样不好过。
产能过剩、库存高企几乎成了所有服装企业2012年及当前需要面对的问题。截至4月18日，按照申银万国的行业分类，36家上市的服装家纺公司中，有12家公司去年净利润下降。
订货会模式的重构
依靠产品升级、供应链和终端管理提升带来的单店绩效提升将是男装未来增长的关键。历经2012年的危机洗礼，在泉州男装圈，“批发转零售”观念前所未有地受到重视，从平行增长向垂直增长转型已成行业共识。
订货会模式的反思
“当前就国内品牌而言，品牌批发已经走不下去了。这在刚刚过去的2012年尤为明显。”日前举行的晋江市打造“智造名城”工商界千人大会上，利郎总裁王良星做了《创新成就梦想》的主题演讲，在种种压力下，利郎把发展的下一步瞄向了品牌零售。
确实，高库存压力迫使更多企业反思实行十多年的订货会制模式。不过，这一看家本领只能改良，不可能推倒重来。
这轮改良式变革，最早由七匹狼发起推动。从2010年起，七匹狼就提倡“批发”转“零售”的战略转型，次年全面推进所有终端店面的升级换代，并在贵州、广西等地设立了子公司，在华东、华南、华北、华中、西南、西北等地区设立管理中心，加强渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造商，而要成为中国最大的服装零售商。要实现从服装生产商向渠道商品牌转型，必然要着力各种终端零售渠道的掌控。”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄曾经对媒体这样表示。显然，谁率先完成转型，谁就在下一个繁荣期成为领头羊。
产品升级加快
即便如此，至今这一战略转型依然道路艰难。七匹狼年报坦言，2012年最大挑战来源于店铺相对成本增加，战略调整还没到位，能不能消化快速上涨的经营成本，还是未知之数。“终端产品升级，也不是每个店都能完全升级，太快会影响店面生存，太慢又会影响品牌形象。”
“利郎未来有两条路可以走。第一条路是创造全产业链垂直低成本的整合，让消费者用最低的价格买到最高品质的产品。在这种思路的主导下，我们要从研发、商品企划分工、提升生产品质与效率、渠道整合入手，全方位进行变革。”王良星谋划中的第二条路，则是走多品牌整合的经营模式。在他看来，未来中国市场细分将越来越精确，通过打造子品牌来面对不同的细分市场必将是未来服装品牌发展的大趋势。
“利郎在2009年创立第二品牌L2，现在在整个产品的整合、调整上都具有先进的管理体系，并且已经在年轻的消费市场开辟了一片天地。同时，我们也正在跟欧洲机构洽谈收购第三品牌。”
闽派男装另一个转型的标志是，通过分标体系细分市场，提升附加值高的标系所占比重。目前，价位最高的七匹狼黑标收入占比已达到50%。值得观察的是，七匹狼这一提升不是以产品引导的，而是通过不同渠道业态进行产品的细分引领的。
对市场实行精耕细作
就供应链来讲，不少业内人士一直在反思，未来是否考虑增加订货频次提升产品与市场的契合度？
“之前采取提前9个月设计，半年订货的制度主要是受制于供应链。未来随着商品企划能力不断完善，会发展成公司去组货，用现货进行补货。同时开发上游供应商资源，随着战略供应商逐步建立，补单就可以按照公司的计划走，并保持生产淡季订单的持续性，从而实现成本的有效控制。终极目标实现全现货。”七匹狼在2012年业绩交流电话会议纪要上这样透露。
另一个问题是，如何通过商品企划把握市场需求？七匹狼的做法也值得借鉴：通过日渐庞大的直营体系，公司有专门的商品分析师，每人负责7~8家门店，跟踪终端需求，同时通过POS终端系统，时时分析区域产品特征及消费者喜好。
去年年底，战狼世家也对订货会进行了全新的定位，通过一个更加务实、稳健的策略，将全国分为几大片区逐个深耕，把每个区域做深做透。战狼世家董事长施海容坦言，以往的订货会更多的是召集全国经销商统一订货，其目的更在于对经销商造势，而如今的局势，更适合的是深入地区与经销商沟通，细化对经销商的扶持服务。
致力提升老店绩效
这两年，随着零售店铺数量的饱和，大多数企业的业绩增长出现瓶颈，鞋服企业必须从零售效率上进行突破。从平效来看，目前国内大多数鞋服品牌的平效低于1万元/平方米/年，与国际品牌的3万~4万元/平方米/年有着较大的差距，优化店铺结构与商品组合，提高店效是男装当前面临的一大挑战。
根据年报披露的信息，七匹狼2012年的终端仅净增31家，用于专卖店的装修费用在2012年却净增1亿元，主要用于成熟门店的改装。值得一提的是，虽然店铺总数增长放缓，但七匹狼整体销售面积增加了约3万平方米，目前单店平均面积已达120平方米左右。自去年下半年启动第三代新店铺形象整改计划，利郎表示今年将继续实施，预计要整改七八百家店铺，而新开店数量仅70至90家。
所有产业链前端的变革，最终都将体现在终端门店里：升级店面、推出更具吸引力的商品陈列，就连营业员的服务水平也要升级。利郎去年的另一大手笔，是砸金千万元召集了全国千名经销商赴风景名胜安徽黄山进行为期7天的封闭培训。“培训内容包括多店管理、店效倍增等实战性课程，也有行业前景、提高经销商信心的课程。”利郎副总裁胡诚初透露。为培养终端人才，提升零售管理，去年七匹狼甚至组织全国精英店长赴日本培训，并对子公司、代理商的优秀陈列人员进行技能提升培训，建立覆盖全国的陈列标准化体系。
“过去，只要有机会拿到店面就能赚钱，现在需要对人力素质持续投入，才可能创造更高的价值。同时，企业还要在提升速度和成本控制之间找到平衡。”周少雄感慨地说，做到这点感觉很简单，做法很复杂。
