获评奖项：十佳领军企业
推选理由：在经历一番危及企业生存的危机后，华南石材痛定思痛，从内而外地对整个企业进行了彻底的改制。从产业链到内部管理体系的重新梳理整合，让华南石材进入了快速发展的阶段，如今华南石材拥有花岗岩、大理石、异形圆柱三大不同专业的石材生产基地，未来3年内计划在国内西北地区和中部地区陆续成立新的生产基地，全国的大战略布局和内部高度职业化的体制，让华南石材具备了综合型大企业的雏形。
优化整合产业链
最近两年，华南石材展现出了强劲的扩张势头，很大程度上得益于对产业链的整合。目前，华南石材在水头已拥有花岗岩、大理石、异形圆柱三大不同专业的石材生产基地，在山东矿产资源丰富的地区成立了专营山东品种的工厂并控股矿山，而且计划未来3年内在国内西北地区和中部地区陆续成立新的生产基地。“从长远来看，水头会成为一个市场中心，而不会是最终的生产基地。”华南石材总经理蔡连续说，在国内其他地方，特别是石材原产地建生产基地，能有效地降低企业成本，提高市场竞争力。
控制矿山，并在当地建厂，让华南石材从上游资源到生产再到终端销售的产业链条更加完善。以前一些品种要找别的厂配，在质量上不好控制，现在华南石材不仅自己生产很多品种，而且依托旗下众多不同专业的精加工厂，也能对购进的荒料进行加工定制。
此外，华南石材也在南美、北欧、中东等地区的国家长期派驻经验丰富的荒料采购专员，大力引进国外优质荒料。华南石材的目标，就是让客户基本上找华南买什么石材都有。
内部体制改革
除了产业链上的整合外，让华南石材真正发生质变的，还在于企业体制的改革。
以前的华南石材是典型的家族企业，在企划、经营、生产、销售等环节上责任都没有明确，分工不明细，造成了生产管理成本的增加，这在一定程度上影响了企业的发展。2011年华南石材董事会已感觉到成本增加对企业长远发展的不利及国外经济形势所带来的危机感，开始深度整合，对整体企业体系进行了大刀阔斧的改革。公司大力引进外来人才组建团队，实行岗位竞聘、岗位责任承包、团队绩效盈利分红等新制度。
“我们现在所有有股份的股东基本上都退出了公司管理层，谁的想法好，谁能真正带领企业前进，谁就来做管理。”蔡连续说，公司管理岗位的竞聘都组织普通员工参加，让员工进行投票，而选出来的管理团队也实行责任制，“我们每年定下一个目标，完成后董事会都会留下一定比例的利润给我们自由分配，按照各个团队完成任务的情况，最终拿到的利润也不一样。”
职业经理人制度的改革，让华南石材开始步入现代化企业的行列。更加明确的岗位分工和激励机制，让华南石材成为一家管理更科学、更有竞争力的企业。
提升质量与服务
产业链的整合和内部体制改革，让华南石材形成了如今以总部为根据地、各分厂为服务据点的产销模式。这一模式，对于华南石材把控产品质量和提高售后服务有着很大的帮助。
“以前一个厂长既负责生产，又负责质量把控，也负责提升利润，过于集中的结果就是对产品的质量睁一只眼闭一只眼。”蔡连续说，为了改变这种情况，华南石材采用更加分离的模式，由总部成立一支专业的工程营销和服务团队，对旗下每个分工厂进行直接监督，下属各工厂的生产管理团队负责生产及技术研发。“也就是说厂长除了生产不管其他的，订单由销售团队下，而售后团队则只对客户负责，一旦产品质量不过关，就由售后团队监督工厂整改。”
蔡连续认为，现在是一个服务决胜的市场，越来越多的客户在选择厂家时，并不是买最便宜的而是更倾向于服务更好、更省心的。这也是华南石材坚持建立一支只为客户负责的售后团队的原因，“我们要把华南打造成行业内最具性价比的工程服务商，继续开拓和延伸我们的服务，提供所有工程石材一站式服务，让客户在体验便捷采购的同时，享受专业的石材工程服务和更实在的价格。”
