N本报记者 沈雪燕
核心提示 又到了做新年度工作规划的时候了，这会儿，很多企业的高管不是埋头写规划，而是焦头烂额地找这个部门总监，找那个事业部负责人，一而再，再而三地沟通，为的就是协调出一个上下都满意的指标，再写到年度规划中去。一个指标的确定，可能会令一些人年收入差距达到几万，甚至十几万，不合理的指标可能会引起被考核人的反弹，以至于给公司经营管理带来不良影响。好的指标该如何确定呢？做年度规划时，最主要考虑的有哪些问题？且看专家们怎么说。
指标一动，收入差别近10万
叶小姐是一家矿产类企业的人力资源总监，公司业务很小众，是非常特殊的行业，以前给高管的考核很简单，每个人的年收入都由两部分组成：月工资和年度绩效。月工资占年薪40%，这部分是不会变动的，另外60%的年度绩效就要根据考核浮动，但以前的考核很简单：就是公司定一个利润增长点，只要达到了，管理人员都能拿到1.1~1.2倍的年终绩效。
因为这些年来业务发展一直很平稳，高管们几乎是躺着也能完成任务，老板很希望改变这一现状，他想把奖励额度提高，并通过绩效考核让有能力的人多拿钱，但完成不好的人收入就会较过去下降，而制定年度规划的任务就落在叶小姐身上。
对于叶小姐来说，做规划并不难，先给每个部门设一个盈亏点，没有达到这个点，负责人年终只能拿50%的绩效；达到盈亏点，就拿全额；在盈亏点之上，每上涨N个点，绩效就翻1倍，最高翻4倍。如此一来，盈亏点和上涨增幅两个指标就是整个规划的重点，比如一个年薪30万的总监，他的业绩在盈亏点上下，绩效差别达到9万，而一旦完成任务，每翻一倍就是增加18万，差距相当大。一旦指标设计不合理，就有可能引起高管团队的动荡。
确定这两项指标成了规划工作一大难，叶小姐不断跟各个部门的负责人沟通，每个人都摆出一堆任务难完成的客观因素，对叶小姐提出数据的各种质疑，一再要求压低指标。又因为这个行业的特殊性，很难找到参考数据，加上企业的历史数据没有参考价值，明年市场又很难预估，叶小姐一下被这两个指标“咬”住了，年度规划的工作实在没法继续下去。
有多少指标让人头疼
这个时段，正为年度规划头痛的远不止叶小姐一个，很多企业高管们也正为设置各项指标而头痛。销售目标、利润、费用三大指标，几乎困扰着每一个正在做年度规划的人。除此之外，客户层面的退货率、折率，内部运营效率层面的人均贡献、销售工资比、交期准时率、学习与成长方面的员工流失率、关键岗位接班人比例等方面的指标设定，都是企业与各级管理者之间头痛的博弈，首当其冲的头痛者，正是做规划的人。
除了这些各行业共有的指标外，还有一些特别的行业在制定规划时，更有自己的难处。“正如我们所处的行业，属于轻工行业的皮革细分中的真皮鞣制，由于细分行业比较偏小、很传统、很粗放、很不成熟，所以很多行业数据拿不到或很不准确。”兴业皮革人才发展中心总监王佑淞说，这一现状就造成不知道整个市场容量、市场增长率、行业平均利润率等的客观数据，这就导致做年度规划时，很难准确确定新的年度的销售量（额）、毛利润率、净利率的增长指标或数量金额指标。
而一些很难量化的指标设定，也让很多人头痛。仁建集团人力资源高级经理唐启祥说，干部规划是年度规划中很难的一部分，因人才“质”的盘点，即人员胜任能力等方面的考核指标很难量化，要设置很难。
如何找一个让人满意的数据
那么，如何做好年度规划？如何确定一个有效且能被各方所接受的指标呢？佰源机械人力资源总监邹晓雨表示，在一般情况下，公司都有一个较长期的战略规划，其中会涉及各种经营目标，可根据规划值和实际值计算一个中间值。如果是新公司，或尚未做经营战略的公司，则可根据经营立项上的数据来做规划。更麻烦的情况，如果企业主与各高管的预期目标相去太远，可以做一个缓冲型规划，即每一个经营目标设两个值：一个门槛值，一个挑战值，并确定相应的绩效比例，这种方式可以照顾到多方意见。
王佑淞认为，做年度规划确定指标时，不要以单一的数据为考核标准，要强调并引导财务指标和非财务指标、短期利益和长期利益、内部利益与外部利益、员工利益与股东利益、经营和管理等方方面面的平衡，让每个人的付出都有公平回报。
