N本报记者 沈雪燕 谢向明 文/图
核心提示 上周末，海峡常青藤总裁班第三阶段课程在恒安和安踏举行，恒安集团CEO许连捷做了题为《恒安创新式管理》的演讲，他告诉这些后辈老板们，企业在最辉煌的时候，正是要创新转型的时候，而创新最难的，也是最需要解决的问题，就是对价值的认识，所以，创新必须根植、研究如何为客户带去新价值，是围绕着给客户创造价值这个核心理念来做。
在课堂上的互动环节，许连捷为学员们答疑解惑，他不仅很具体地告诉学员们如何应对眼前的问题，更从人生经验的高度上，鼓励学员们在面对困难的时候，记住自己的责任，勇敢面对困难，没有走不过去的坎。
课堂实录
创新要为客户创造价值
恒安的创新变革要追溯到上世纪90年代。1993年，我们的安乐卫生巾供不应求，小商贩就像现在倒火车票的黄牛党，都是抢着进货。大家都很开心，可是，我却感觉到很大的危机，我觉得不改变不行了，那一年，我们推出了安尔乐。事实是，1995年开始，安乐就没赚钱了，你说可怕不可怕。所以，企业往往倒闭在最辉煌的时候，高峰时拼命扩张，钱投进去了，等产能出来的时候，市场萎缩了，产品也滞销了。
2001年，我们以1000万美元高价引进美国汤姆逊公司做变革，当时约定是5年业绩增长4倍，很多人不相信，但事实是增长超过了预期。2007年，恒安的业绩增长50%，我当时提出做二次变革，很多人在背后说我变革上瘾了，形势这么好，为什么要改变。2008年我们引进了两家咨询公司给高管做两天培训，第一天培训结束，70%的高管认为一定要变革，第二天培训结束，90%以上高管认为要变革，而且要快。
现在恒安业绩很好，可是我们仍然很有压力，恒安现在正在经历第三次变革。几年前，我在华北碰到这么一件事，一个经销商说：你们恒安怎么能做得这么好？我这里断货两个月了，没见一个推销人员过来，连人都找不到，你们这样的企业也能做得好？就因为这件事，我们重新启动了2003年尝试失败的销售系统工具，在石家庄试点，做一图三表标准化，效果很好，以前一个业务员负责30家门店，现在可以负责200家，而且上级可以更仔细、更即时地了解把控他们的工作。
创新最主要的困难是在对价值的认识。我们做创新，一定要清楚我们要为客户带来什么样的新价值，只有这样，我们才能赢得客户，才能得到长久发展。我们做安乐时，那时面对的是农村大众，是市场的拓荒者，生产产品门槛低，一大堆小作坊在抢生意，他们不用管理费、不用付人员工资，我们企业争不过他们啊，所以我们要做质量，要做他们做不出来的新产品，客户的要求提高了以后，我们就可以借这些升级的产品获得市场。
制度创新保障员工安全
恒安的变革在梳理流程、建立制度的基础上，让企业一切工作更加规范化、透明化，也保障了员工的安全。早期我们的营业部经常有大量现金，所以出现过一名员工拿了现金去炒股，结果全亏了，为此他跑路了，我们只好报警抓人。这件事让我觉得很痛心，如果不是因为制度不完善，让他有机会拿到那些钱，他也不会犯这样的错。
后来，我们就对制度做了改革，要求经销商都转账，不用现金拿货，营业部里的现金最多不能超过5万元。当时，我们也有经销商不能接受这样的改变，他们拿现金进货都习惯了，但由于我们的坚持，他们只好接受转账的方式。但是一旦习惯了，他们也觉得很好，他们不用拿着大把现金，冒被抢的风险。
坏的制度会让好人变成坏人，企业应该不断去发现自身存在多少制度流程上的风险点，通过变革去完善，以此避免员工犯错。
创新要渗透到工作的每个细节
在企业里，创新是一门日常的功课，是长期的，渗透到工作的每个细节。恒安到现在，有3次重大变革，但是小的变革创新则每天都在发生。我们成立了一个持续改善委员会，长期在企业里征集创新提案，鼓励各个级别的人员都来参与，每年可以收到几千个有效提案，我们也会给这个积极参与创新的人颁奖鼓励。每天在工艺、流程等方面进一小步，积小成大，成绩就是这么一点一滴做出来的。
创新变革是一个循序渐进的过程，需要每个人不断地坚持。就好像一把手不遵守了，搞特权了，二把手肯定也不会严格要求自己，下面的人就没法坚持了。变革是一个痛苦的过程，任何时候，不想变的人肯定比想变的人多，所以，要变革就要有决心，要主动，特别是一把手。
恒安的定位是要做顶级家庭生活用品制造商，不是第一，而是顶级。所谓的顶级，其实就是没有顶，就是意味要不断求变、不断上进，我们必须长期不懈地创新变革，否则我们就不能成为顶级，而会碰到天花板。
课堂互动
福建省狮牌户外用品有限公司董事长许荣盛：经历过多次变革，许总认为科学的制度和流程如何建立？
许连捷：其实内部制度的建立中，最终还是要靠自己，因为自己是最了解企业状况的。外协给予的都是共性化的工具，如何把这些工具运用到企业管理中，在每个流程节点上形成可衡量的标准，都要自己根据自己的实际情况来定。
华浔品味装饰泉州公司总经理吴文化：经常会碰到很多变革的提议，什么是该做的，什么是没有意义的，如何来选择呢？
许连捷：变革不是说变就变的，要很清楚为什么要变？改变能创造多少价值？确定清楚这些再去做变革，不要为变而变。
天益妇幼科技股份有限公司总经理黄谋水：许总对妇幼用品小微企业转型有何建议？
许连捷：我们以前比你们现在还小，生产一天可以卖一个月，一年下来手头上几万块都没有。但是，我们坚定相信能给客户带来价值，相信这个行业有前途，死心塌地地根植这个行业，所以有了今天。以前和现在，理念其实都是一样的，就是要给客户带来价值，要了解客户的需要，把这些需求转化为产品。
安踏（中国）有限公司总裁助理杨勇：恒安现在已经超过200亿了，许总感觉管理10个亿和管理200个亿的企业有何不同？
许连捷：企业在不同规模时，管理是不同的，需要完全不同的组织架构。我们做10个亿时，有20多家工厂，管理比较粗放，我们曾经在这个节点上徘徊不前，为了做管理上的突破，我们寻求上市，导入现代企业管理制度。我们的目标是千亿，现在的组织架构是支撑不起千亿的。几年前，我们收购了亲亲，但直到现在还不能加入恒安的体系，这就是恒安平台还不够完善，在效同协应和资源整合效应上面没有做好，我们未来就是要解决这个问题，让更多的亲亲加入恒安这个平台。
狼道服饰有限公司CEO刘奕群：恒安的员工持股方式是什么样的？如何实现？
许连捷：我们最早是按职位给股权，职位高的持股较多。上市以后就给期权，给高管，也给基层管理人员，能让公司业绩持续增长的是基层管理者，企业一定要给他们期权。技术人员也要给，这些人有了股份，他们会留在企业，为企业创造价值，跟企业一起成长。
石狮朗泉贸易有限公司总经理陈竞：这么多年，许总一定也经历不少失意和挫折，您是如何面对的？
许连捷：初创企业时困难是最大的，但我从没有想过放弃，因为我一直想，这么好的创业机会，这么好的政策，如果不把握住机会，就太可惜了。后来也有过很困难的时期，恒安吴总一家遇难时，恰逢那一年我母亲得了绝症，我非常消沉，我忽然觉得很茫然，人生这么无常，赚那么多钱有什么用呢？那年我有半年没有上班，很多老员工跑到家里去劝我来上班，其中包括了41位公司上市后被劝退的元老。当时我很感动，因为他们当年被劝退时对我也有意见，为了企业能导入现代管理，他们做出了牺牲，如果我当时不回恒安上班，企业倒了，他们的股份也就成一纸空文，太对不起他们了，而且恒安如果倒了，那是会影响很多人、很多家庭的。后来我就回到恒安上班了。这么多年，遇到什么困难，我都没想过放弃，因为心中有那份责任。
福建龙峰纺织科技实业有限公司副总裁卫巍：企业在做变革时，因为要求规范，会使得工作效率下降，使得人员决心动摇，您觉得这两者如何平衡？
许连捷：规范、建立标准是很重要的，一旦标准建立起来，企业的效率就会得到提升，没有标准的话，进退都不自如。所以，企业变革要坚定，把工作规范起来，一切上了轨道以后，效率自然会提升，在这个基础上持续改善，争取每天都进步。
