N本报记者 沈雪燕 谢向明 文/图
核心提示 上周末两天，海峡常青藤总裁班第三阶段课程，学员们第一次感受“移动课堂”，走进恒安和安踏两家知名企业，恒安CEO许连捷、人力资源副总监刘莹，安踏总裁助理杨勇分别从不同角度与大家分享了成功经验。
两次课堂开始前，学员们先参观了企业生产车间，恒安与安踏在产品创新、技术创新、管理创新等方面的成绩让学员们感叹。随后，刘莹分享了《人力资源如何成为业务团队的伙伴》，杨勇分享了《安踏以零售为导向转型的模式分享》，从各自企业的实际出发，阐释了企业中培训人才体系的建设、当下企业转型中面临的问题、新形势下对人才的新要求等方面的经验。
对于两家成功企业在经营管理上的经验，学员们表现出极大兴趣，不仅在课堂上提了不少问题，还着手商讨日后带企业管理人员再来参观的事宜。
刘莹：恒安团队是怎么炼成的
很早以前，当很多人还把人力资源工作当成招聘、培训这些简单的工作时，我们就被咨询公司“洗脑”了，他们告诉我们：企业的人力资源工作至关重要，每一个管理人员都是在做人力资源工作的。所以恒安一直很重视人力资源，我们对人力资源工作的定义是：根据企业的使命、战略和价值观来确定人力资源工作，并做到提升团队凝聚力、企业业绩、员工满意度。用简单的话说，就是把老板的理念落地。
恒安的管理团队，95%是内部提拔的，只是5%是空降的，我们的理念是“能者上庸者下”，储备人员可与在岗管理人员竞聘，每年都有人上有人下，所以，在恒安要求每个人都要不断地往前。在人才方面，我们主要做的有选、育、用、留四个方面的工作。选人就是组织岗位管理、人才选择配置，然后构建培训和教育体系，培育员工提高其素质，并通过绩效管理和薪酬激励来有效用人；而留人方面，恒安的主要做法就是保障员工权益，提高员工满意度。
通过多年打造，恒安有一套很完整的培训体系，我们有恒安管理学院，聘请企业中高层管理人员当讲师，并建立“导师制”，让老员工带新员工，每个员工都有导师，都能在工作中不断成长。面对不同的人群，我们有不同的培训计划，比如面对高管的飞龙计划，面对中层有潜龙计划、大雁计划，面对新人，我们有雏鹰计划，这是一个阶梯式的培训体系。
在培训中，我们推行的是“721”混合式学习，10%通过课堂开发学习，20%课后辅导反馈，学员自定学习后的行动方针，70%是经验实践，这个主要是通过轮岗来实现。我们的培训资源会向核心人员倾斜，企业也设置了关键人才培养路径。
人才培养出来了，留人是关键，恒安在这方面推出“八子”方针，“八子”指的是老子、妻子、孩子、票子、身子、房子、本子、面子，即用薪酬和福利帮助员工实现孝顺父母、娶妻生子、有房有存款、身体健康、不断进步，以及体面生活等愿望。
杨勇：行业冬天里的“安踏转型模式”
恒安许总说，企业在最辉煌时就是转型的时候，我们深有感受。我们现在正面临整个行业下滑的情况，安踏也正处于转型期，行业下滑时转型真的很难，大家都在摸索中，该走哪一条路都很难确定。
从2011年开始，国内体育用品行业出现不同程度的关店和高库存现象，为了找出行业下滑的根本原因，安踏CEO丁世忠先生率公司高层走访了500多个地级市，发现行业疲软，并非消费者不需要体育用品，而是传统的“品牌+批发”的商业模式已经不能满足消费者不断升级的消费需求，必须在商业模式上创新，2013年开始，公司提出“以零售为导向”的转型。
安踏的转型就是从“批发+品牌”转向“品牌零售”。首先是提高终端效率，此前我们对客户端的把控较少，2013年开始，我们全面加强后端指导前端销售，策划人员、管理人员到终端站店，深耕零售文化，2013年客户端盈利水平大幅提升；其次是提升商品竞争力，现在我们的终端产品有分类，有的是用来跑量的，有的则是与对手竞争的，最重要的是，我们改变了定价思路，以前是根据产品的成本来定价，现在是倒推过来，先了解消费者认为这类产品应该值多少钱，然后根据定价去控制成本；第三就是打造柔性供应链，通过补单和补款等方式，来有效控制库存。去年我们对终端的考核也增加了不少新指标，我们不仅考核租售比，也考核平效、授信等指标，做到渠道优化。转型的成效是明显的，去年上半年，公司营业收入为人民币33.7亿元，仍领跑行业。
在经济不景气时做转型，也决定了企业对管理人员的要求会更高。以前我们用人，觉得这人懂业务就可以起用，但我们现在会要求这个人不仅要懂业务，而且要懂管理，要能带团队，所以，我们要求所有经理级的人员都要进学习班，学习财务、零售、管理等知识。我们有能力模型测评工具，内部提拔的人员都要经过测评，看是否具有相应的核心能力、领导力和专业能力。而且，部门晋升时，以前都是由上级推荐符合条件的，考核后直接晋升，现在我们要求所有符合条件的人都来竞聘。
