N海都记者 陈东升
海都讯 进入2014年的安踏，处处透露着一股霸气。除了在上半年用惊艳的年报数据全面巩固自己国内体育用品龙头老大的地位外，又屡屡拿下国内重磅的体育资源，13日，安踏又签约了NBA，将自己的触角伸及国际市场。
安踏一系列的大动作背后，隐藏着怎么样的战略转变？签约NBA背后又有着什么样的“野心”？作为安踏掌门人，丁世忠的回答一样充满霸气——两年内中国篮球品类销量第一、2020年取代阿迪达斯或耐克成为行业“江湖”的第二。
为什么是第二而不是老大？“因为要成为老大还有很多不确定因素，而第二就在我们身前，还是有很多可以作为超越的基础依据。而且要成为老大，首先就得先当上第二。”丁世忠的安踏开始要成为让耐克和阿迪达斯“睡不着觉”的搅局者。
签约NBA的背后
“跟NBA合作不是一个简单的品牌宣传的合作，不是一个品牌的背书，是战略伙伴的合作，又是一个授权商品的合作。”
《大泉商》：篮球品类以前并不是安踏的主攻市场，为什么这次会开始发力？
丁世忠：实在的讲，我们过去在篮球品类上没有做好，我们也在做很多检讨，现在所有的品牌包括耐克，我认为在中国也没把篮球做好，理由很简单，数量卖得太少，耐克去年在中国只卖了几百万双篮球鞋。
所以我们也希望通过这次与NBA的合作，重新思考自己的篮球战略。跟NBA合作不是一个简单的品牌宣传的合作，不是一个品牌的背书，是战略伙伴的合作，又是一个授权商品的合作。
《大泉商》：安踏之前也与CBA合作了七年，为什么当初没有继续与之续约，而是在现在选择了NBA？
丁世忠：这里其实分几种说法。当初赞助CBA是因为看中了它有一定的落地价值，2005年前后大家都在聚焦2008年北京奥运会的资源，那个时候我们就认为以安踏的实力在2008年很难有作为，我们认为不一定要跟人家去抢这种大家都起哄的事，所以当初我们就做篮球。那时篮球大家都不看好，我们当时跟CBA签了一个比较便宜的合约，一签签了七年。
这七年中国市场化的进步，CBA的价值被市场不断推高，我们评估一下就放弃了。但放弃并不代表没机会，条条道路通罗马，我们一直寻找更合适的体育资源。而全世界谈篮球，最有价值的资源应该就是NBA了。我们现在做的事情，就是怎么通过我们的合作，把NBA这个有价值的符号变成有价值的商品带给消费者，同时通过消费者的认同带给我们效益。
《大泉商》：与NBA合作最核心的内容是什么？
丁世忠：这次跟NBA合作的核心是有办法落地，是合作商品。NBA过去跟中国所有的品牌合作是没办法做商品的，所以我们这次的合作是可以有很多联想的，它的价值是超大的。它有三十支球队也就意味着有三十个品牌，现在就是企业你有没办法将这种符号价值去转换成商品价值。
我一直跟我们的员工说，企业没办法简单地学别人的模式，你一定要独特自己的定位、自己的战略。如果没有授权商品还是不会做（与NBA合作），几年前我们没做就是因为不能落地所以没价值，没落地对企业来说就是一句空话。
《大泉商》：为什么NBA会在这次合作中作出妥协，你对这次的合作有什么样的期望？
丁世忠：一方面是我们坚持要合作商品，另一方面NBA也对这部分市场开发重新做了规划，它认为在中国市场我们有能力帮它做好。在中国这种本土品牌做成功之后，在代理或收购国际品牌成功的还真不多，我们在FILA品牌上的操作能力也跟NBA选择我们有一定的关系。
我们希望通过赞助NBA在几个方面获得提升：第一是品牌跟篮球的关联度；第二是产品科研；第三是为市场占有率带来直接的改变。
目前在国内整个篮球品类销售的数量上来说我们应该是排第四。现在有NBA高品牌的背书，有安踏高品质的背书，还有大众的价格。推出这样的商品我们的目的很简单，就是用一到两年的时间，篮球鞋销售要做中国第一。
全盘的战略转型
“中国没有真正的大零售商，你就要主动承担起这些小零售商们没办法做到的事。”
《大泉商》：包括这次签约NBA，安踏今年连续签约了好几个重磅体育资源，为什么选择在行业刚刚才恢复一点元气的时候做这么多大动作？
丁世忠：这个行业在过去三年整体大部分都是负面的声音，其实不仅是体育用品，服装行业也都是负面的声音。在这样的情况下，每个行业每个企业其实都在寻求转型、变革。
我们（安踏）从创业开始都没有负增长过，但2011、2012连续两年出现了负增长，恰恰是在这样的情况下，让我们认真思考企业如何转型、如何变革的问题，思考品牌的未来怎么走。所以并不是简单地就说今年的一系列动作是今年所定的，而是我们在转型和变革当中就确定了未来一些大的方向。
《大泉商》：在这几年中安踏都作出了什么转型和变革？
丁世忠：首先，2012年在企业倒退的情况当中，我们考虑到我们的战略和商业模式转型。从战略的角度，我们做了两个方面的调整，一个方面的调整是品牌的批发，其实过去十几年我们国内的服装服饰行业，全部都是通过打广告塑造品牌，然后批发给经销商等收款，这么一个简单的商业模式。然而恰恰中国发展到今天，我们是没有零售商的，美国有很多大的零售商，为什么中国的电商比美国做得大得多，就因为中国基本没有形成有竞争力的零售商。在这种情况当中，让我们思考在战略转型中，从品牌批发到品牌零售。
第二个方面，我们从单一品牌战略到多品牌战略。中国目前的商业模式很单一，没有多元化，目前基本没有一个品牌能覆盖所有通道。中国现在的商业通道其实很简单，一种是商业街铺，一种是购物中心和百货公司，再一种就是电商。我们现在做了三个品牌的组合，安踏这个主力品牌以街铺店为主，FILA以购物中心、百货中心为主，这次跟NBA合作的授权商品，则是希望未来在电商这条通道能走差异化。
《大泉商》：没有大零售商对企业发展影响很大吗，安踏如何解决这个问题？
丁世忠：就是因为中国的这种商业状态，所以现在要出现新的品牌很难。美国为什么每年会有很多品牌出来，因为它分工很明确，有很多专业的零售商，企业只要把品牌做出来，就有办法很快地找到相应的零售商。而在中国根本没地方找，在我们这里根本没有可以承接品牌全国化的零售商。也是因为这样，单一的品牌要覆盖所有的通道不现实。
当中国没有真正的大零售商时，你就要主动地承担起这些小零售商们没办法做到的事。这里面我们做了几件事，比如说改变以往经销商“放羊式”订货模式，由公司统一要求、统一标准。我们作为一个品牌，想强化终端零售的能力，也要强化总部的能力，反正很明确一个问题，只要是我们的合作伙伴，你要无条件符合我的一些刚性要求，否则我宁可不做生意。
《大泉商》：归结起来安踏是怎么定位整个战略转型的？
丁世忠：2012年以后我们的整个战略转型定位两个方面：一个是聚焦，一个是效率。
聚焦是聚焦项目，我们从2009年跟中国奥委会合作，就开始聚焦中国体育、专注中国体育，把安踏跟中国体育的结合做足。我们目标很明确，只要是跟中国奥委会相关的项目，有机会我们都要做，所以我们不是今年简单地签了体操、举摔柔，未来有机会，我们觉得跟中国体育相关的我们都会去签。这就是聚焦、专注。
效率就是赞助的效率化，一个品牌你在有效率的情况当中，必须在每一个品牌的每一个系列当中去做出你的战略。
安踏的“野心”
“当别人效益不好可能没能力做的时候，你有能力就别保守，该前进要前进。”
《大泉商》：在短短的时间里，安踏在进行转型的同时也整合了大量资源，会不会显得太仓促了一点？
丁世忠：在环境越是不好的情况当中，其实机会也越大。在机会大的情况下，企业有实力的话，我认为应该多做一些资源的储存跟匹配。所以你们才看到在今年我们会有这么多的动作，其实核心的几个点，是我们战略转型、商业模式改变，再加上我们在这个时候围绕我们的战略匹配做一些资源的储存。当别人效益不好可能没能力做的时候，你有能力就别保守，该前进要前进。
《大泉商》：你如何衡量安踏如今在行业里的位置？
丁世忠：我们的战略也整理到2020年，现在中国体育用品市场我们是第三，耐克老大，第二是阿迪达斯。我一直强调，不管你做多大，哪怕你每年50%、60%地增长，但主要还是要看你在行业的江湖地位是在退步还是在进步。
我们现在国内有一些企业在行业里做得挺大，但江湖地位不行，我认为这个企业还是不行。我们各行各业很多，而有些行业是怎么都做不大的，但它已经做到了行业第一。像我们晋江做拉链的SBS（浔兴），在国内一年也就做十几个亿左右，但它现在已经是中国第一、世界第二，我就说你很牛。衡量一个企业的标准，就是在行业里的江湖地位，所以我们给自己的一个压力是江湖地位不能倒退。
《大泉商》：那从江湖地位讲安踏的目标是什么？
丁世忠：我们2020年要做第二，我们不说做老大，但要从第三做到第二，如果阿迪达斯比耐克做得好，我就比你耐克做得好；如果你耐克还继续领先，我就要赢过阿迪达斯。
今年我们卖3500万双的运动鞋，按照我们推测，中国运动鞋市场到2020年大概四五亿双，到时我们要卖1亿双的运动鞋。我们现在跑鞋在中国是卖第一的，销量比耐克、阿迪达斯都高，而我们希望今后在几个核心品类当中我们都要做第一，我们才有办法实现我们的战略目标。
《大泉商》：其实从今年上半年年报看，安踏已经是国内行业的老大，这次跟NBA的合作是不是可以看成是对耐克、阿迪达斯发起挑战的一个信号？
丁世忠：竞争永远是存在的，我们现在在国内做老大，考虑的一定是跟国际品牌竞争。以前跟国内的品牌竞争差距没这么大，反正大家都差不多，现在跟国际品牌相差就大了。我经常说一句话“我现在跟你没办法在全球竞争，但是我在中国是足够跟你竞争的”。
其实这方面可以看看现在的中国手机，不管你广告打得怎么好，如果每台手机卖得跟苹果、三星一样贵，一定是没人买的。如果你做得好又便宜，更了解本土消费者的需求，就一定会有机会。安踏也一样，现在我们的篮球鞋拿出来跟耐克阿迪也有得一比，价格却只是他们的1/3，他们现在也一定在想未来在中国市场跟安踏怎么竞争。以前耐克、阿迪达斯让我们睡不着觉，现在我们也要让他们睡不着。
