N海都记者 陈金兰

海都讯 市场经营环境日益严峻，客户要求更高，成本居高不下，利润难以保证，员工难管，高工资低效率……身为企业管理者，总要面临各种各样的经营难题，如何突围是一个绕不过去的话题。过去5年，恒安、盼盼、柒牌、九牧王等一大批泉州传统产业的领头羊，通过一轮轮管理变革，重塑供应链竞争力，从重重困境中不断突围，实现新一轮的跨越与腾飞。

点

盼盼食品的两次变革

2006年，盼盼法式小面包的成功突围，踏准市场节奏的盼盼食品集团获得快速扩张，目前已在全国各地拥有18家分公司，员工超过1万名。如何对这支庞大的队伍进行有效调配，使之释放出最大活力，成为盼盼食品集团决策高层的案头大事。“盼盼食品这几年达到年销售额数十亿的规模，但也碰到了规模企业常见的管理问题，部门跟部门之间横向沟通问题导致效率相对低下等。要是不及时进行管理创新，推动二次变革和提升，企业发展将会遭遇很大的瓶颈，百亿目标也将只是一纸空谈。”谈及过去5年的管理变革，盼盼食品集团董事长、总裁蔡金垵如是说。

2010年5月，盼盼食品集团牵手国际知名管理咨询巨头韬睿惠悦公司，启动第一轮管理大变革：人力资源管理咨询项目。在韬睿惠悦的协助下，盼盼食品对内控、考核体系等组织架构展开变革。“在那之前，盼盼各个分公司相当于一个小朝廷，基本处于自治状态，现在则是集团垂直管控，财务、销售、采购由总部统一管控，走专业化分工道路，市场做得更精细。同时，实行产销分离，订单、生产由集团掌控分配，特别大宗物料集中统一采购，增加了溢价能力，这就是改革的意义所在。”盼盼食品集团人力资源中心副总监李培生如是说。

这场变革，盼盼食品集团总部按照职能划分了八个职能中心：采购物流中心、生产运营中心、营销中心、企划研发中心、品保设备中心、基建工程中心、财务管理中心及人力资源中心等。而这些职能中心负责人全部职业经理人化，这也是盼盼食品迈向规范化管理的重要一步。

今年10月份，盼盼食品悄然启动了第二轮大变革，这次变革不再像过去那种花费巨资请来国际咨询巨头，而是更为精细的“师傅”传帮带模式。

“市场瞬息万变，容不得你慢慢摸索。在迈向百亿企业的过程中，高层必然要遇到很多繁杂的问题。直接借鉴标杆巨头的实践、模式，无疑是非常有效的捷径。”李培生告诉记者，这轮变革是自上而下，变革的对象是企业的中高层。3位来自国内百亿级食品巨头的操盘手，将以顾问形式入驻盼盼食品，走访各个职能部门，与高层共同研讨遇到的问题，手把手指导管理层如何解决各种管理问题，如何成为一名合格的百亿企业管理层。

据此，盼盼食品还成立了营销变革委员会、绩效变革委员会、运营变革委员会。这轮变革的核心是从战略思维，改变盼盼决策层的大脑，控制好企业大走向。

面

变革“上瘾”的泉州老板

近年来，以传统制造业为主的泉州民营经济面临严峻压力，发展模式正从要素驱动转向创新驱动，新一轮产业转型升级急需提速。“像恒安这样的企业，昨天是优势，今天看上去很好看，可是明天呢？明天还能引领行业之先吗？要想保持这样的优势，我们就要有学习的动力，要接触最新的知识，走在时代之先。”日前，许连捷向记者透露说，恒安又引进了3家咨询公司，做物流、IT、战略框架流程方面的变革。这也是恒安正在推进的第三轮管理变革，将使企业适应“大数据”时代的发展需要。

除了恒安外，近年来361°、九牧王、柒牌、七匹狼等泉州龙头企业也先后启动管理变革，导入了全面的卓越绩效管理模式。2013年5月25日，七匹狼男装在晋江工厂与日中新技能顾问公司签约，导入丰田生产方式的精益管理理念。随后的6月1日，柒牌服装引入台湾国信企管顾问公司精益管理专家辅导的“精益项目”，从西服厂先行切入“生产精益化”。值得一提的是，今年柒牌启动了西服中心精益生产之成本独立核算辅导项目，这是柒牌携手台湾国信启动的“高绩效的全面质量管理体系机制”第三轮。

早在2012年，浔兴、龙峰、浩沙、劲霸经编等几十家泉州企业就已纷纷赴日学习并引入精益管理，通过科学整合内部生产流程，提升生产效率、库存周转率等，提高企业对市场的快速反应能力。

过去5年，“精益管理”俨然在泉州企业当中刮起了一股流行风，专业人士形象地比喻说，在精益生产模式下，企业内部的生产流程像“餐厅厨房”，生产所需的原辅材料及运作模式依据客户的“点菜”需求而改变，并以最快的速度提供给客户。

观点

范道远：变革最大痛点来自企业内部

（泉州国信企业管理咨询有限公司总经理）

《大泉商》：您为不少泉州企业把脉诊断过，民营企业推行管理变革最大的痛点是什么？

范道远：不是模式，也不是工具，最大痛点还是来自于企业内部。

第一，我发现多数泉州老板目标很清晰，也有自我变革意识，但是很多人不得其法。第二，老板有想法，但管理团队不在一个频道。第三，人才的不足，变革要持续、要落实，得有一个强有力的稳定团队。泉州企业的这三大难题，很难破解。

不过，我发现另一个现象，随着受过高等教育二代的陆续接班，年轻人思维很活跃，想法也很好，愿意接受新变化。

《大泉商》：您怎么评价泉州企业目前的整体管理水平？

范道远：应该说，泉州老板思维活跃，变革意愿强烈，但是道路依然很漫长。

企业组织架构管理模式，大致可以分三个层面：首先是事务性组织管理模式，最典型就是条状管理，老板抓得很细，开会协调，各个部门都来，但都想把责任推到上面、推给老板。其次是战略性组织管理模式，采购、销售、财务由总部垂直管理，其他日常运营放开。

最后，更好的是财务性组织管理，总部只认一个分公司老总，用利润指标来衡量老总的贡献，跨国企业都是采用这种模式。分块管，专业人才好找，但要找一个综合能力很强的总经理就非常难了。

绝大多数泉州企业还在第一阶段，少数龙头企业到了第二阶段。采用那种管理模式，都是基于老板的能力、人才团队，核心都是实现对市场的快速反应。

未来，随着泉州企业逐步走出国门，到海外布点设厂，必须倒逼企业建立财务型的组织管理模式。