N本报记者 沈雪燕
案例
王先生任职于一家规模不小的企业，是负责人力行政的副总，在这家企业任职近两年，与老板始终不合拍，两人对于管理的理念认识相差极远。来这家企业之前，王先生任职于一家管理架构很完善、企业文化做得很好的公司，而他几乎参与整个管理与文化的打造，十分清楚企业管理系统梳理的流程。
跳到现在这家公司的时候，公司的管理还是粗放型的，行政管理部门少，责权分配混乱、交叉很多，王先生就着手梳理组织结构，可是，这个过程中，很多基础性的工作都被老板“无言”地架起来，特别是那些需要用到钱的改革方案，王先生做得辛辛苦苦的，到了老板那里就被压在案头，既不一口拒绝，又不给回复，很多管理架构的基础工作因此做不起来。
这也就罢了，偏偏老板又经常心血来潮，到哪里听个讲座，听到哪家知名企业做了很好的管理变革，立马叫来王先生，说什么样的管理方式不错，咱们公司也来试试。王先生每次都听得头痛，因为老板听到的那些管理方式的确都不错，但都要建立在拥有完善管理架构的基础上，以公司的情况根本执行不起来。结果，两年了，王先生想做的事做不起来，老板想做的事也执行不了，两人之间越相处越不如当初。到底该怎么说服老板，从基础开始打造管理架构呢？
支招
野豹集团人力资源总监郑梅芬：职业经理人与老板之间在通常情况下前3个月是蜜月期，3~6个月是磨合期，之后才是创造共赢的最佳期。难以想象王先生跟老板之间用了两年时间磨合还这么“陌生”。
作为老板，很难想象高薪聘请的副总两年了还要天天往外跑，借外力来提升本企业，是不是王先生能力不行？如果能力不行为什么还养了两年？如果能力行的话，为什么不放手让其一试？而作为职业经理人的王先生，首先要清楚选择这家企业的出发点是什么？如果企业各方面都很规范的话，那请你来做什么？既然进来了，只有认同老板，才能谈得上为其服务，要知道说服老板也是体现“高效沟通”的必需能力，退一万步讲，如果这个老板真的跟你没法沟通为什么不选择离开，还要磨蹭两年呢？因此建议王先生与老板彼此坐下来做一次坦诚的双向沟通后，迅速做一个决定，要么果断放弃对方，要么用心去接受对方，才能真正达到共赢，否则再拖下去对企业对个人都将是无尽的伤害。
