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Ｎ本报记者

沈雪燕

案 例

杨先生是泉州一家公司人力总监，来公司没多久，但因为是老板挖来的人，颇受倚重。由于他为人处事小心低调，在同事中也人缘颇好。但是营销总监却对他有点不以为然，因为两人在职业经理人中，是职位最高的，工作接触比较多，营销总监总是有意不配合，甚至设些卡。

后来，杨先生了解到，他的前任就是因为跟营销总监明争暗斗，最终不敌败走。他来了以后，营销总监也摆开架式迎战他，甚至很直接地挑衅他：我知道你是老板派来监视我的，但我不怕跟你斗。杨先生对此很无奈，他知道，老板的确想通过他来牵制营销总监，但他并无此意，他更希望职业经理人之间能团结协作。可是，如何与营销总监化敌为友呢？

支 招

舒华人力资源总监张跃奇：这个事例涉及了现代企业的组织职能管理及授权管理，以及公司组织伦理。一个企业，老板具备什么样的性格，有什么样的修养，直接决定了这个公司的文化及企业伦理，这种企业伦理与文化，也就形成了公司的职业经理人的环境。老板不应该希望通过职业经理人的相互牵制来使公司管理透明化，也不能指望通过这种方式确定自己的权威。不管双方如何排斥，如何互相拆台，其实受伤害最大的还是公司利益。所以，杨先生不想当“棋子”是对的，他可以当“润滑剂”，在老板与营销总监之间架起沟通桥梁。更重要的是，要致力于完善公司的组织职能，界定各职能部门的职责与权限，解除老板对职业经理人的偏见，建立公司职业经理人的机制，完善公司老板与职业经理人之间的业绩导向模式。说到底，真正的牵制是职业经理人机制的建立，只有通过制度、体系，以及相应的契约精神及伦理文化，才能组建一个高效的职业经理人团队。