N本报记者 沈雪燕
杨先生是泉州一家大企业的高管，在公司服务多年，手下有一批跟随多年的职业经理人，他有一个培养人的习惯，就是定几个重点培养对象，特别在他们身上加大工作量，并且要求很高。因为他不仅要培养这些人的专业能力，而且要培养他们的心理承受力，所以，他会刻意挑剔他们的工作，要求他们做得尽善尽美，在这个过程中也不乏批评的语言。如此“苛政”下，曾培养过不少出色的职业经理人，可是，最近，他碰到了拦路虎。
前些日子，他重点培养的人中，竟有两个被同一家公司挖走了，他通过很多方式了解，才知道原来这家公司对杨先生所在公司的人一直很感兴趣，又听说这些人对杨先生施压方式有点反感，趁这个当儿开出丰厚条件，并且百般礼待，借此把人给挖走了。杨先生一片苦心没被理解，十分懊恼，更重要的是，他发现挖人的公司经营情况很不好，根本不可能实现他们给的薪酬承诺，这会儿，他既为被挖走的人惋惜，又担心其他人也被这种怀柔的方式给骗走，如何才能让这些年轻的下属看清形势、认同自己呢？
支招
柒牌人力资源总监吕冰然：我觉得杨先生的管理方式是典型的完美型家长式管理，虽然用意很好，但是有点苛刻。毕竟，对于职场上的年轻人来说，工作不仅仅是一份学习成长机会，还是一段生活经历。如果这过程中的感受是令人不愉快甚至极度压抑的，那选择离去也未必不可理解。
事实上，人才培养发包方面，我们一直强调三点：一是培养的方向与标准；二是要让被培养者知道自己与目标的差异；三是要和被培养者达成培养方法的共识。显然杨先生在这些方面做得不是很理想，特别是第三点。
我们对管理人员，一般很关注三个能力：一是战略思考与战略规划能力（能清晰了解行业动态与业务战略，并且化战略为战术，带领团队完成）；二是领导力（能够为团队创造愿景，并且以身作则，带领团队坚定地完成阶段性目标）；三是管理团队的能力（设立清晰的团队目标，明确团队成员职责，提供持续的工作辅导与反馈，激励团队，公平管理团队）。
既然杨先生要培养的是经理，那么他更需要持开放的心态来对待这些未来的领导者们，除了培养他们更全面的专业能力，还要培养他们独立的领导力（独立的思考、独特的人格彰显）。如果还像培养专业人员那样的培养经理人，显然是会失败的。
