N本报记者 盛凌云 白志强 文/图
核心提示
截至2012年3月末，中行共为不同行业的近60家客户办理跨境人民币结算业务22.63亿元，其中资本项下7.82亿元，市场份额超过35%，始终保持市场领先地位。截至一季度末，中行人民币公司贷款余额近88亿元。外币公司贷款余额近3.9亿美元。截止到今年2月末，人民币公司贷款市场份额12.06%，新增市场份额17.82%，居当地领先地位……
这些领先是如何创造的？又将如何继续保持优势？在中国银行漳州分行行长吴伟华看来，一个企业的创造与维系，绝非仅仅依靠商业行为支撑。唯有始终关注客户，营造出为员工认可的企业文化，并不断推出人性化产品及服务的金融企业，才能最终赢得信任，得到长足发展。
创新管理模式 弱项变强项
过去，中行漳州分行有两大弱项。一是与系统外他行比，人民币业务的竞争力薄弱。二是与系统内他行比，各项业务增长也排名在后。“这样的固有格局一定要得到彻底改变！”2007年刚上任的吴伟华行长暗下决心。
仅用了5年时间，吴伟华就将初上任时，看似难以完成的目标，一个个变成了现实：本外币存款余额增长了2.95倍，本外币贷款增长了近2.85倍。特别是2012年初，一般性存款超过210亿元，存款规模、新增市场份额由过去银行同业的追随者成为领跑者，财务维度考评也跻身全省中行系统前茅。同时，还将不良资产率控制在1%以下，居漳州市银行同业先进水平。到2011年末，该行纳入标杆管理的36项指标，70%以上进入省中行系统或当地同业前三名，并有多项指标位居第一。
跨越式大发展的背后，不仅是梦想的实现，更大大提振了全体员工的信心。这样的转变是如何实现的？除了决策层的大胆探索，勇于创新外，吴伟华将更多的功劳，归于全体员工主观能动性的发挥。
让每个员工
都成为撬动杠杆的支点
金融企业就像是一个人，身上的各个细胞、器官，就好比是企业内部的员工。只有挖掘出每个员工的潜力，让其实现自身价值，在正确的位置上发光发热，才能让企业这个“巨人”健康、协调地运作起来。
军人出身的吴伟华，在团队管理上，总结出了一套适用于全行上下的发展经验，即“主营业务标杆管理”模式。该模式把业务领先、发展强势的银行同业，作为学习和赶超的标杆单位，全行开始前所未有地关注市场需求和同业发展信息。制度的推行，也使中行跳出了多年来，满足于与历史业绩对比的模式，把自身摆在更广阔的视角上，学习标杆，寻找差距。
此外，中行还推崇以人为本，客户至上的理念。从根源上调动员工的积极性，变被动式管理为主动式管理。推出客户维护和营销管理机制，分层级受领和维护相应层面的客户。
制度推行后，提高了客户管理的针对性，大大激发了员工的积极性和创造性。他们挖掘社会资源，以铁杵磨成针的精神，“拉网式”上门走访了大多数商铺，并与客户反复交流，帮助其解决实际问题，得到了不少客户的好感和信赖。
这些制度的实施，既让员工的价值得到了充分体现，真正做到了不埋没一个人才，也让客户感受到了中行员工的热情，得到更为优质的服务。
致力打造“最佳”
迎接挑战
尽管已取得了不错的成绩，但面对复杂多变的国际金融环境，如何应对接下来可能发生的各种情况？吴伟华有着自己的想法：“下一步要做的，就是把掀起‘二次创业’、打造‘最佳银行’，作为中行的战略发展目标。”
在内部治理文化上，继续把“标杆管理”的理念和方法融会到企业文化建设中，做到学无止境。在外部服务品牌上，使客户亲身感受到分行的企业文化。
在打造当地“最佳银行”的进程中，发动员工集思广益，形成浓郁的氛围，形成“一盘棋”推进的合力。通过思想观念、经营模式、运营机制以及执行力的突破和创新，对前阶段已经形成瓶颈制约和短板环节上采取有力的破解措施，将分行的“二次创业”顺利向前推进。
在这一目标的推动下，今年将继续助推漳州经济社会发展，为重点项目和经济实体提供优质的金融服务；大力提升网点效能，推动主营业务发展；提速社保卡发卡进程，打造“金保工程”服务平台；强化内控管理，实现风险把控；加强队伍建设，提升服务水平。
