N本报记者 徐锡思
闽派“洋鞋”的现状，慢慢击破了此前消费者、企业对国外品牌的盲目崇拜，也在逼迫企业进行营销的变革。记者走访业界发现，在慢慢打破对国外品牌的迷信背后，不少企业都在试图走出一条新路，以高成本、高风险、高品质著称的“三高”品牌集成店，目前也有泉州企业试水，例如4月底在厦门开始运营的品牌集成销售平台PAT。
“我们的模式，并非首创，但从起点的高标准衡量，应该还没有第二家。”作为第一个“吃螃蟹”的行业先锋，石狮劲昌鞋服有限公司董事长黄其焕在接受记者采访时坦言，眼下这种全新的经营模式还处于实验当中，一旦成功，将在全国各地复制。
这并非个案。已经在香港上市的动感集团，也磨刀霍霍地开始了自有渠道的建设，计划投资7500万元，在2013年之前完成全国25个旗舰店，扩大旗下5个品牌的展示平台。
借鉴品牌集成店模式
实际上，很多业内人士对“品牌集成店”并不陌生。香港著名的多品牌集团it.、百丽、宝胜、耐克、阿迪达斯、Levi's、艾格、星期六等，它们本就有多个品牌，把这些品牌整合在一个店铺当中，使之互相借力，就构成了集成店。
这种模式，眼下被借鉴到闽派洋鞋的多品牌运营当中，又衍生出许多不同的味道。
4月26日，在厦门的中华城、加州广场，两家规模巨大的门店正式开业，门口醒目的“PAT”标识让很多人摸不着头脑，这与店内的产品几乎没有任何关联，十几种不同风格的鞋子，全英文的品牌标识，却让进店者停留的时间大大延长。
主导这一场变革的黄其焕对此并不感到意外。一方面，PAT并非产品品牌，而是集成店品牌，这在很多普通消费人群看来还是陌生的；另一方面，参观者进店之后，对各个品牌的驻足挑选和寻求答案，正是他想要的结果。
店里的十几个品牌，只有两个是黄其焕自有的，一个公司的品牌，一个他本人的设计师品牌，其余的全都是获得授权的品牌，既有法国的，也有部分国内的。“可以说，这种模式在我们业内还是首创，目标是成为这一领域的品牌运营商。”5月13日，在忙完订货会之后，黄其焕接受记者采访时说，除了公司品牌，其他的品牌全部没有参加订货会，因为要保证品牌的纯正，至少不能在起点就摔了一跤。
细数PAT门店里的品牌，除了此前露过面的J·WON和JamesWon，其余都很陌生，例如OPESSIY、HITERET、VATGAMO、PEACH、KORSSAN等品牌，风格、价位迥异。“这些都是获得授权的代理品牌，现在不认识很正常，早晚有一天会大放光彩的。”黄其焕用相当自信的口吻，表达自己对门店的满意。
没有到门店参观过，很难表述这种模式的与众不同。“简单说，就是将同一类型、不同品类产品，进行品牌化经营，多个不同需求层次与特点的品牌，在同一卖场内进行销售。”黄其焕如此总结，他选择通过代理国外品牌，实现了不同品类、不同品牌的集合。
品质的考验
实际上，如果没有“代理国外品牌”的显著特点，PAT模式就乏善可陈。不说占据大众市场的运动品牌，单就皮鞋、休闲鞋这样的细分领域，远的有奥康、红蜻蜓，近的有富贵鸟、木林森，并且已经形成了较为成熟的模式；很明显的缺憾是，这样的门店再大，也只是单一品牌的不同品类，对于消费者来说，可供选择的仅是不同价位而已。
“我们这么做，一是时尚化的要求，二是差异化的策略。”对于引进这么多国外品牌，却只采取一种终端销售方式，黄其焕进一步对记者如此简约释疑。对于国外品牌的消费迷信，这是客观存在，包括紧跟时尚潮流、品牌差异等，这也成为闽派鞋企所看重的因素，“可以不认识这品牌，但款型设计、穿着体验等都看得见、摸得着，唯一需要做的就是把客人留下”，根据权威市调公司的数据，在客人停留时间方面，集成店是单品牌店的3倍。
剩下要做的，就是如何保证品质，一不小心就做成了中国货，这也被认为是“假洋鬼子真不了”的关键。
“对于最高端的产品，宁可选择不上架或进口来卖，也不能滥竽充数。”此前在记者的采访中，多数企业认为，多年的OEM让公司的生产能力无忧，因此在加工方面具有优势；但黄其焕却认为，这是一个误区，有些工艺是无法复制的，而对于高端产品来说，哪怕一个小细节都不能粗心大意，一旦产品中国化，品牌的国际性也就消失了。
观点是对的，但做法却不见得容易。厦门同航管理咨询有限公司首席顾问毕晓军认为，中国鞋服的生产工艺并不低，这也是很多国际大牌选择中国企业做代工的原因，近年出现撤离，主要还是人工成本上升的原因；这些国际大牌带来的，不仅仅是订单，还有生产管控，哪怕一个纰漏或偷工减料，都会造成品质不过关，更何况是设计方面的不足，“关键是定位，在能力范围之内，做最擅长的事情。”
模式的争议
聚客力。黄其焕不断提及的一个专业词汇，也是店铺经营模式的关键词，这与不断提到的品牌价格相互呼应。
根据一些成功的经验，品牌集成店以大型卖场为主，通过对集成品牌的市场营销宣传，减少各个品牌在营销过程中的宣传成本，将更多的资金及资源进行集中化管理；另一方面，集成店的模式，相比单品牌店，能使店内每平方米的租金压力、人员成本减少15%。
这种效果，PAT已经在逐渐收获。“一方面是节流，另一方面则是开源。”黄其焕认为，至少有两方面能够保证营收和利润，一是终端经营品牌的多样化，通过品牌分区、量式销售，保证最基本的收入；另一方面是对少量品牌实现高利润售卖，维护经营的安全性。
黄其焕试图达到的另一个效果，则是通过不同价位的产品，尽量拓宽消费者的选择面，“同样都是国外品牌，但有贵的，也有便宜的，适合就好。”经过一段时间的检验，主打的品牌就能脱颖而出，并将下一个候补品牌填进价位的空白区。
唯一需要头疼的是，集成店的规模要求一定要大，在核心商圈里，门店资源是紧缺货，这导致租金成本、进入商超的门槛被提高。这也是PAT无法大规模复制的原因之一，毕竟这对企业的资金投入要求甚高，尽管每家门店的具体投入并未公布。可供参考的是动感集团计划投建25家自营旗舰店，总金额7500万元，即每一家预算为300万元；此前动感集团的销售模式均为代销，这也被投资者认为是不稳定因素之一。
此外，一家上市公司的实销总监还提出，尽管多品牌运作是趋势，但品牌与品牌之间的文化联合点如何体现？一旦处理不好就变成“内斗”，某一品牌独大显然不是集成店想要的效果，“产品的关联性只是一个小点，对于集成店而言，管理与经营的难度将非常繁琐，更有挑战性；如果无法发挥某几类品牌的区域号召力，就无法实现所有品牌的销售。”
