N本报记者 陆烨垭
本报讯 很多公司在推进新管理方法应用和管理变革时，会走进一个误区，总想找到一种包治百病的良方，轰轰烈烈地干上几个月，就可以把公司的管理水平猛然提上一个台阶，愿望是美好的，但结果大多是令人失望的。公司的战略、经营、流程、组织与项目管理就像人体的任督二脉一样，本身是一个系统，具有内在的逻辑关系，彼此之间形成一个有机的整体；任何想单独从一个方法论或短时间内大幅度提升管理能力都是不太现实的，公司管理能力的提升是一个策略性的、长期的过程。对此，柒牌集团战略管理中心与计划管理中心系统负责人袁智勇为本报发来精英专栏《打通企业管理的“任督”二脉》。（全文详见http://z.hxhr.com.cn）。
“根据成熟的做法和公司实践结果来看，公司从战略到经营，到流程组织，再到项目，整体贯穿了从方向选择到落地执行的所有过程，我们必须系统思考、整合推进，并一步步分解细化到可执行层，才能使公司各业务管理模块有机结合，形成合力，从而实现整体提升。”袁智勇表示，在系统化管理能力提升的建设中，企业必须有效掌握并能熟练应用战略、经营、流程、组织和项目等管理方法论，做到公司策略性安排与系统性推进，这样才能真正打通公司管理的“任督”二脉。
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□专栏摘要
袁智勇：打通企业管理的“任督”二脉
（作者系柒牌集团战略管理中心与计划管理中心系统负责人袁智勇）
战略对于企业就是选择，从常规战略管理过程来说，战略管理过程是战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整四个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程，公司就是遵循战略管理过程，确定公司使命、愿景、价值观、核心竞争力、战略内容（战略地图），并对战略内容、战略项目进行战略的分解，确定公司各业务需要承接长期战略的工作内容。
我们知道战略是确定公司未来发展（我们行业一般是五到十年，通常是五年），确定公司匹配未来的外部环境与自身的竞争优势所做出的各方面的选择；战略管理的频率至少是以年为单位进行循环。
战略落地是由经营管理来进行承接的，经营管理是把公司当年战略落地的重大事项进行分解。把以五年为周期以年度为频率的战略内容，分解成以年度为周期以月度为频率的经营计划。战略主题内容分解到各业务职能模块承担的具体工作，形成各业务职能年度、半年、季度、月计划，从而把战略与经营有机结合起来，打通从战略到经营的管理通道。
在经营执行过程中，组织各业务形成过程执行的经验、习惯与规律，会形成一条条业务执行过程的通路。运用流程管理方法，可以把这些80%的业务进行可视化、标准化，做到可以复制与经验固化；还有20%的部分是突发性的、非标准化的，而这20%就是各业务职能领导所关注的重点工作，领导的资源得以聚焦。而可视化、标准化的流程就可以信息化，可以测量分析与改进，这样公司的管理能力与水平就得以螺旋提升。
年度经营中还有一部分就是战略落地的项目，这部分工作可以按业界标准化的项目管理模式进行管理，组织中设立PMO或类似机制，做好项目选择与项目组合，对项目资源进行管理。项目启动和计划阶段重点对项目的目标、范围、里程碑、项目团队、项目计划、项目交付物等进行管理。项目执行过程中做好项目计划与资源的匹配，做好项目进度监控。项目收尾时要做好项目的验收和总结，该奖的奖，该罚的罚。
这样，公司从战略、到经营、到流程组织，再到项目的过程，就实现了从方向到具体执行的工作分解落地，真正打通公司管理的“任督”二脉，实现公司管理水平的整体提升。
