N本报记者 沈雪燕
黄先生是一家大企业的一线员工，来这家企业两三年了，做得还挺顺心，有了长期呆在泉州的打算。年初，他就把在江西老家的儿子带过来，转学到泉州一家小学念书。儿子进学校，是黄先生所在企业工会出面联系的。原本黄先生因为这个对企业很感激，可是，很快他就觉得不太对了。
原来，今年和他同岗位的人都涨了几百块工资，唯独他的工资一点没变，而以往都没有这个差别。他想不通，去问上司，上司含糊其辞地说今年工厂业绩不行，所以薪酬没什么变化。因为大家的工资是保密的，他也没办法拿证据去跟上司争辩，心里对这个还是很存疑。一直到前不久，一次聚会上，上司喝多了，说公司把黄先生的儿子弄进学校很费劲，黄先生从中推想出，这个应该是他的工资被降的真正原因吧。那怎么办呢？如何去争取自己的利益？
兴业皮革人才发展中心总监王佑淞：留住员工是绝大多数企业健康发展与持续经营的重要议题。众多的企业不仅从薪资报酬、福利津贴等员工直接收益上下工夫，也从改善生活环境、工作环境等企业“硬件”上做文章，更优秀者已在向文化氛围优化、感情关爱融合、发展通路畅顺、事业目标一致化等“软实力”方面要优势，即所谓的“文化留人、感情留人、事业留人、愿景留人”。这应该是一条正确的路子，其实这就是使企业所有利益相关者乐观其成的事情。
而在本案中，假设黄先生的“推想”是正确的，那么，本来是企业与员工的一个“正和游戏”，却变成了“零和游戏”甚至是“负和游戏”，即造成了双输局面。企业为慰留员工，解决员工的后顾之忧（小孩上学），本来是企业也得益的事情，因为按正常心理学和组织行为学理论，员工一般会对企业感恩戴德，因此从工作效率上予以回报。遗憾的是，企业因此而将为解决员工后顾之忧的“成本”，转嫁给员工。这样的话，职业心态和操守好的当事员工都有可能不感恩，更别说一般人的心态，可能会流露对公司行为的不满。而这种情绪会像“流感”一样迅速传染开来，这可能会是企业“人心向背”的标本。尤其是当公司以“保密”为由堵塞言路、抑制情绪正常发泄的情况下，状况恶化便不可避免。
站在企业和员工双赢的立场，作为员工的黄先生，一方面，可以循正规流程向上求证自己的“猜想”，如实反映自己的顾虑，并向有关领导表明：这种情况“模糊”下去的危害；一方面，在没有正式得到确定答案或产生离意的情况下，仍然以良好职业心态开展工作，甚至创造更好的绩效，以示自己的职业操守与价值。而作为公司一方，应开诚布公告知当事员工实情。如确为公司经营困境发生，应该在适当的公开场合，对企业员工进行“危机意识”管理，凝聚大家向心力，共同应对挑战，一如华为任正非公告《华为的冬天》；若不是经营困境原因，建议与当事员工进行深度沟通，并适当给予“纠正”，以慰藉员工，也展示公司关心员工、尊重员工和勇于纠错的正面形象，从而借对危机事件的管理赢得人心。
